Die Insolvenz eines wichtigen Lieferanten traf Emil G., Einkaufsleiter, nicht ganz unvorbereitet: Schon vor einigen Wochen hatten einige der Vorlieferanten Emil G. darüber informiert,dass ihre Rechnungen von seinem Lieferanten nicht mehr bezahlt wurden. Dennoch hat die Nachricht von der Zahlungsunfähigkeit „plötzlich“ eingeschlagen. Jetzt war schnelles Handeln gefordert. Immerhin kaufte Emil G. mehr als 80 unterschiedliche Stahl- und Aluminiumteile von seinem Zulieferer!
Lässt sich der Ausfall des Lieferanten kurzfristig nicht kompensieren, droht ein Dominoeffekt – im schlimmsten Fall der Stillstand im eigenen Werk. Sämtliche Werkzeuge und Vorrichtungen, mit denen die Produkte gefertigt wurden, waren zwar als Eigentum des eigenen Unternehmens ausgewiesen, gehörten nach Ansicht des Insolvenzverwalters nun plötzlich zur Insolvenzmasse des Lieferanten. Das ist ein Vorgang, der vielen Einkäufern bekannt vorkommen dürfte.
Fällt ein Lieferant durch Insolvenz aus, kann das für ein Unternehmen mitunter gravierende Folgen in terminlicher, organisatorischer und natürlich in finanzieller Hinsicht haben.
Vorsorge statt Krisenmanagement
Wie kann man vorsorgen, damit die Insolvenz eines Lieferanten nicht im eigenen Unternehmen zu einer Krise führt?
Ein wesentlicher Faktor ist Information.Rechtzeitig Bescheid zu wissen, dass es kritisch werden könnte, ist unerlässlich, um Alternativen entwickeln zu können.
Bereits zu Beginn der Geschäftsbeziehung mit Finanzdaten arbeiten
Schon im Vorfeld einer neuen Geschäftsbeziehung gehört das Einholen entsprechender Daten zu Bonität und wirtschaftlichem Status des künftigen Partners zu den Maßnahmen des eigenen Krisenmanagements.
Tipp
Quellen können hier die Bankauskunft oder Wirtschaftsauskünfte von Kreditschutzverbänden und anderen Institutionen sein, die solche Daten recherchieren und gegen Gebühr zur Verfügung stellen.
Je stärker die Abhängigkeit, desto intensiver die Beobachtung
Je stärker die Abhängigkeit von Lieferanten wird, umso notwendiger ist das regelmäßige Beobachten und Kontrollieren. Dies gilt auch, je intensiver in der Supply Chain, in Forschung und in Produktentwicklung gemeinsame Projekten betreut werden. Die Überwachung bestimmter Indikatoren der Geschäftstätigkeit des Partners wird zu einer Schlüsselaufgabe.
Monitoring der Lieferanten als Schlüsselaufgabe
Dieses Monitoring kann anhand interner und externer Daten erfolgen. Interne Daten können sich beispielsweise auf Termintreue, Einhaltung von Qualitätsstandards und andere Faktoren beziehen. Extern gibt es eine Reihe von Daten, die punktuell oder kontinuierlich bei verschiedenen Auskunfteien abgerufen werden. So bieten zum Beispiel Creditreform und andere Institutionen entsprechende Dienstleistungen an.
Sie sollten die wichtigsten Lieferanten beobachten und Änderungen mit entsprechendem Gespür wahrnehmen.
Welche Indizien verdienen erhöhte Aufmerksamkeit?
- Verantwortliche Mitarbeiter sind auch bei wichtigen Fragen nur schwer erreichbar
- starke Fluktuation, Mitarbeiterabbau
- Qualitätsprobleme auch bei unkritischen Produkten
- Terminprobleme auch bei unkritischer Marktsituation
- mangelhafte und schleppende Reklamationsbearbeitung
- mangelnde Loyalität der Mitarbeiter
- Verantwortungsbereiche und Zuständigkeiten sind unklar
- offene Differenzen und Konflikte in der Führungsebene
- wiederkehrende Fehler bei der Fakturierung und fehlerhaftes Mahnwesen
Selbstverständlich müssen diese Indikatoren nicht auf eine drohende Insolvenz deuten. Aber interne Konflikte, Fluktuation in Führungspositionen, mangelhaftes Rechnungswesen und allgemeine Kommunikationsstörungen weisen häufig auf interne Probleme hin, die bald auch Kunden betreffen könnten.
Zeichen für eine finanzielle Schieflage eines Lieferanten
- Lieferleistung fällt permanent ohne Begründung des Lieferanten ab
- intensives Nachfassen des Lieferanten zur Begleichung offener Rechnungen
- Umsatz des Lieferanten über längeren Zeitraum rückgängig
- keine wettbewerbsfähigen Preise im Rahmen von Anfragen bei Neuprodukten
- Fluktuation von Know-how-Trägern beim Lieferanten
Sofortmaßnahmen bei Lieferanteninsolvenz
- Schaffen Sie eine Projektgruppe mit Mitarbeitern auf Lieferanten- und Kundenseite.
- Sorgen Sie für den täglichen Austausch aller relevanten Informationen.
- Führen Sie eine Analyse des Lieferanten durch, um die Ursachen für die Krise zu ermitteln.
- Geben Sie gezielte Unterstützung bei der Abwicklung rückständiger Aufträge, z. B.durch
- das Beistellen von Vormaterialien,
- das Reduzieren von Zahlungszielen oder
- das Bereitstellen von eigenen Mitarbeitern.
- Überprüfen Sie mögliche neue und flexiblere Lieferquellen als Ersatz für bestellte, aber bisher noch nicht gelieferte Waren.
- Klären Sie die Möglichkeiten, aus den bestehenden Lieferverträgen mit dem insolventen Lieferanten herauszukommen.
Prävention statt Schadensbehebung
Das präventive Insolvenzmanagement des Stuttgarter Automobilherstellers Daimler gilt hierzulande als vorbildlich.
Die Abteilung Nutzfahrzeuge hat beim Konsortial-Benchmarking des Fraunhofer IPT sogar eine Auszeichnung als beste Einkaufsorganisation erhalten. Weit über 1.500 Lieferanten sind bei der Procurement Group Trucks and Buses bei Daimler gelistet – und alle unterliegen einem automatischen Screening, um gefährdete Unternehmen herauszufiltern.
Bei einer Insolvenzwahrscheinlichkeit von mehr als 1 % blinken bereits die Warnlichter.Ist der betreffende Lieferant zu 40 % oder mehr von Daimler abhängig, greifen die entsprechenden Steuerungsmaßnahmen. Das Unternehmen wird einer Detailanalyse unterzogen, und Spezialisten erarbeiten gemeinsam mit dem Lieferanten eine individuelle Strategie.
Damit die gegenseitige Beziehung zum Erfolg führt, müssen beide Seiten offen und fair miteinander umgehen. So sollten Lieferanten immer wissen, wie ihr Rating beim Kunden aussieht. Und: Rating darf keine Grundlage für Preisverhandlungen sein. Druckmittel dieser Art sind nicht fair.
Präventionsmaßnahmen
- Abhängigkeiten zu A-Lieferanten reduzieren(Umsatzanteil
- Artikelspektrum bei einem Lieferanten nicht zu groß werden lassen
- Lieferantenstrategien bei Produkten mit hohen technologischen Ansprüchen definieren
- möglichst open-book-policy mit seinen Lieferanten betreiben
- jährliches Rating auf Basis eines einheitlichen Bewertungsschemas durchführen
Weitere Ursachen, die sich bereits mit einem Kurzcheck offenbaren:
- hohe Fertigwarenbestände
- Produktionslosgrößen nicht auf Abrufbedarf abgestimmt
- Zusatzkosten durch schlechtere Einkaufskonditionen bei Rohmaterialien
- zu lange Durchlaufzeiten im Fertigungsprozess aufgrund mangelhafter Planung und Steuerung
- Liquiditätsabfluss für Investitionen der Muttergesellschaft
- Finanzbuchhaltung und Controlling nur rudimentär durch Muttergesellschaft organisiert
Treffen Sie auf solche Indikatoren, sprechen Sie mit dem potenziellen Lieferanten. Klären Sie die aus Ihrer Sicht wichtigen Parameter zur Kontrolle und Steuerung.
Für eine längerfristige Beobachtung kann zu bestimmten wichtigen Lieferanten auch festein Monitoring eingerichtet werden. Dieses liefert dann die Datensätze automatisch in die Informationssysteme des Unternehmens. So kann zum Beispiel im Rechnungswesen der tagesaktuelle Status des Lieferanten abgerufen werden. Auf diese Weise können Kundendaten wie Stammkapital, Funktionsträger, Gesellschaftsanteile, Firmenverknüpfungen, Jahresumsatz, Bankverbindung sowie Bilanzdaten und Bonitätsdaten wie Rating, Beurteilung, Zahlweise, Kreditrahmen, Negativinformationen und Informationen über Insolvenz aktuell überblickt werden.
Leider ist trotz aller Informationsdichte eine hundertprozentige Gewissheit kaum zu erlangen.Ob Bankauskunft oder Monitoring, ob interne Beobachtung von Veränderungen im Lieferantenverhalten oder eine gute Gesprächsbasis mit den Verantwortlichen: Es bleibt immer die Möglichkeit, dass ein Unternehmen ungeachtet der positiven Aussagendes Zahlenmaterials für Außenstehende völlig überraschend in die Krise schlittert.
Natürlich ist ein vorausschauendes Risikomanagement die bessere Alternative, doch fehlten dazu vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen ganz einfach die Kapazitäten.
Dabei gibt es in Bezug auf die Auftragsvergabe an kritische Lieferanten keinen Automatismus: Sollte ein Zulieferer über einen gewissen Zeitraum als kritisch im Risikoportfolio auftreten, dann heißt das nicht, dass er nicht mehr beauftragt wird.
Der Krisenplan sollte vorhanden sein
Mit einem Krisenplan – der hoffentlich in der Schublade bleiben kann – können Sie den Schaden für Ihr Unternehmen jedenfalls mindern und die Situation rasch wieder in den Griff bekommen.
Gehen Sie Reaktionen bei einer Insolvenz Ihrer Lieferanten durch
- Was passiert, wenn Lieferant X ausfällt?
- Woher bekommen Sie rasch Ersatz?
- Welche Daten, Unterlagen, Maschinen und Werkzeuge befinden sich beim Lieferanten und wie kommen Sie im Krisenfall an diese heran?
- Wer im Unternehmen ist über die Insolvenz eines Lieferanten zu informieren?
- Wie wirkt sich die Insolvenz eines Lieferanten auf das momentane Tagesgeschäft aus?
- Was ist heute zu tun bzw. zu veranlassen, welche Geschäftspartner sind zu informieren?
- Wie werden laufende Aufträge fertig abgewickelt?
- Wie sieht es mit Gewährleistungsfragen aus?
- Welche internen und externen Fachleute(Rechnungswesen, Steuerberater, Juristen etc.) stehen Ihnen zur Verfügung?
Vertrauen ist gut,ein Plan B ist besser
Eine Absicherung durch den Plan B in Form eines alternativen Lieferanten oder sonstiger Maßnahmen kann in der Krise Ihr Projekt retten und ermöglicht Ihnen die rasche Umsetzung einer Alternativstrategie.
Kosteneffizienz
Es wird immer wieder vorkommen, dass wichtige Lieferanten Insolvenz anmelden. Darauf muss der Einkauf vorbereitet sein – durch ein angemessenes Risikomanagement. Nur dann halten sich im Fall der Fälle die Kosten für die Suche neuer Lieferanten oder die Rettung des bestehenden in Grenzen.
Markus Lemme
Markus Lemme hat langjährige und internationale praktische Erfahrung im Einkaufsmanagement. Er ist einer der erfolgreichsten Einkaufstrainer und Berater sowie Coach für viele Einkaufsabteilungen.
