Durch angepasstes Controlling mit der Sourcing-Strategie erfolgreich werden
Durch die neue Betrachtung mit dem Fokus auf Best-Cost-Country tauchen eventuell Parameter auf, die in dieser Form bisher nicht im Controlling beobachtet und genutzt wurden. Transparenz und möglichst sichere Informationen sind aber die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung einer solchen internationalen Ausrichtung des Einkaufs.
Total-Cost-Betrachtungen sind unbedingt erforderlich
Sichern Sie die Berücksichtigung aller Kosten bei solchen Einkaufsstrategien. Zeigen Sie auf, dass Sie im Einkauf stets die Gesamtkosten für Güter und Leistungen berücksichtigen. Zielen Sie durch kompetente Unterstützung und Kooperation mit den Controllingfunktionen auf die Gesamtkosten speziell bei Einkaufsentscheidungen, die sich auf Best-Cost-Countrys fokussieren.
Arbeiten Sie bei der Anpassung Ihrer Controllinginstrumente möglichst strukturiert. Beispielsweise bieten sich vier Fragen zur Überprüfung des Umfelds und der eigenen Aktivitäten an:
- Wer sind die Beteiligten?
- Was ist von besonderem Interesse?
- Was hat oder wird sich durch die neue Ausrichtung ändern?
- Wie sollte ein effizientes Reporting aussehen?
Frage 1: Wer sind die Beteiligten in meiner Einkaufsstrategie?
Bevor Sie an Veränderungen oder Anpassungen an Ihren Kennzahlen arbeiten, sollten Sie prüfen, welche Zielgruppe für Sie relevant ist. Hat sich an Ihrer Zielgruppe etwas geändert? Wer bekommt zusätzlich Informationen und Auswertungen und wer entfällt? Klären Sie, welche Informationen die eventuell neuen Beteiligten in Ihrer Zielgruppe von Ihnen benötigen.
Wer ist an der Strategie direkt beteiligt?
- Gesellschafter
- Aktionäre
- Aufsichtsrat
- Vorstand
- Geschäftsführung
- Management
- Fachbereiche
- Mitarbeiter
- Lieferanten
- Banken
- Zollbehörden
- Spediteure
Frage 2: Was ist von besonderem Interesse bei meiner Sourcing-Strategie?
Bedingt dadurch, dass Sie sich mit Ihrer neuen Sourcing-Strategie teilweise auf neues Einkaufsareal begeben, werden sich sehr wahrscheinlich auch die Interessenslagen ändern.
Mögliche neue Aspekte bei Best-Cost-Country- Sourcing:
- Informationen über weltweites Lohngefüge sind besonders wichtig.
- Die genaue Zusammensetzung der Kostenstruktur des einzukaufenden Materials/ Produkts ist von großem Interesse.
- Mögliche Beschränkungen oder Subventionen für bestimmte Länder oder Regionen können erheblichen Einfluss auf Entscheidungen haben.
Tipp: Achten Sie bei wesentlichen Veränderungen Ihrer Sourcing-Strategien außerdem darauf, dass eventuell auftretend neue Interessenslagen im Controlling ausreichend berücksichtigt werden.
Über die Kooperation zum gemeinsamen Einkaufserfolg
Bei Ihrer Einkaufsarbeit werden Sie immer wieder Überschneidungen mit den anderen Fachbereichen haben. Insbesondere bei Neuausrichtungen der Strategien kann es Ihnen passieren, dass Sie mit Ihren Zielen in den „Gärten“ ihres Kollegen arbeiten. Nutzen Sie solche Situation, um aufzuzeigen, welche Auswirkungen Ihre Einkaufsaktivitäten möglicherweise auf die Kosten zu einer Einkaufsentscheidung haben können.
Beispiele für mögliche Überschneidungen bei Sourcing-Strategien
- Nutzung von Hintergrundinformationen über den jeweiligen Markt
- Mitarbeit bei der Gestaltung von Verträgen,insbesondere bei kaufm. Fragen
- Berücksichtigung von Kosten, die erst während der Nutzung des Kaufobjekts auftreten
- Einbezug der Erfahrungen aus vergangenen Einkaufsentscheidungen mit dem ausgewählten Lieferanten.
- Tragen Sie durch Ihre Kooperation aktiv an einer Gestaltung der Gesamtkosten bei. Achten Sie auf das Beziehungsgeflecht zwischen Lieferanten, dem Bedarfsträger und dem Einkauf.
Suchen Sie Verbindungen von kurz- und langfristigen Bedarfen
Achten Sie bei der Definition des optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnisses darauf, den Bedarf und die sich aus der internationalen Situation ergebenden Gesamtkosten so genau wie gerade nur möglich zu erkennen.
Gegebenenfalls kann es für Sie sehr hilfreich sein, kurz- und längerfristige Bedarfe in angemessener Weise zu verbinden.
Tipp: Bedenken Sie, dass kurzfristige Einkaufsentscheidungen durchaus langfristige indirekte Folgen mit unangenehmen Ergebnissen nach sich ziehen können. Insbesondere im internationalen Geschäft, können „Schnellschüsse“ sehr teuer werden.
Frage 3: Was hat die eventuelle Neuausrichtung geändert?
Überprüfen Sie, ob Sie mit Ihrem Einkaufscontrolling auch ausreichend auf die aktuellen Veränderungen im Umfeld eingehen.
Die Berücksichtigung aller Kosten zeigt erst den wahren Erfolg
Konzentrieren Sie sich bei solchen internationalen Aktivitäten nicht nur auf den DDP-Preis.
Einsparungen über die neue Strategie sind sicherlich ein guter Beitrag zum Unternehmensergebnis, aber neben diesen sogenannten Savings sollten Sie stets versuchen, die Gesamtkosten Ihrer Einkaufsentscheidung so genau wie möglich zu erkennen.
Berücksichtigen Sie deshalb auch fortwährend die tatsächlichen Kosten aller Aktivitäten, die in direktem Zusammenhang mit der neuen Strategie stehen.
Wenn Sie eine TCO-Betrachtung als Grundlage für Einkaufsentscheidungen benutzen wollen, sollten Sie zuerst im Unternehmen klären, welche Kosten in den Vergleich einfließen sollen.
Um Ihnen mehrere Anhaltspunkte zu geben, finden Sie nachfolgend einige Beispiele dazu.
Beispiele von schwer vergleichbaren Preismerkmalen
Bei Importen aus Asien müssen Sie regelmäßig ganz wesentlichhöhere Risiken abdecken als bei einem Einkauf im eigenen Land.
Ein solcher kalkulatorischer Wert kann Ihnen das erhöhte Risiko bei beispielsweise folgenden Fälle darstellen:
- verspätete Lieferungen mit den daraus
- resultierenden Konsequenzen
- vollständiger Ausfall der Lieferung
Lieferung entspricht nicht den Qualitätsvorgaben (Nacharbeiten, aussortieren, verschrotten)
Erfahrungswerte können Ihnen bei der Berechnung behilflich sein! Verschiedene Pauschalsätze sind in den Unternehmen im Einsatz. Die Zuschläge reichen von 0,5 % bis zu teilweise über 3 % vom Warenwert – je nach Produkt und Branche.
Hieraus ergeben sich unter Umständen ganz neue Betrachtungen im Einkaufscontrolling.
Prinzip des optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnisses
Bieten Sie Ihren internen Kunden den besten Gegenwert für die eingesetzten Ressourcen.
Betrachten Sie hierzu stets alle messbaren Kosten sowie die erkennbaren Vor- und Nachteile, die über die gesamte Nutzungsdauer der Güter oder Leistungen entstehen können.
Klären Sie, ob beispielsweise die nachfolgenden Punkte hinreichend berücksichtigt werden:
- Hat sich die Bedeutung der wesentlichen Tätigkeiten im Einkauf durch die Ausrichtung auf ein internationales Sourcing verändert?
- Wird auf die geänderten Risiken im internationalen Sourcing reagiert?
- Wird auf die komplexeren Informationssysteme reagiert?
- Sind die Frequenzen der Informationsanalyse und des Reportings noch ausreichend?
- Ist die geforderte Standardisierung der Kennzahlen bei gleichzeitig sourcingspezifischer Individualität noch zu erbringen?
Wie sollte ein effizientes Reporting aufgebaut sein?
Wenn Sie sich mit Ihrem Reporting auf die unterschiedlichen und teilweise neuen Anforderungen ausrichten wollen, sollten Sie neben der Berücksichtigung der sachlichen Inhalte, auch formale und organisatorische Aspekte beachten.
Sie können Ihre Reports dann besonders nützlich werden lassen, wenn Sie zum Beispiel
- einen direkten Bezug zwischen der neuen Sourcing-Strategie und den zur Verfügung gestellten Ergebnissen schaffen.
- eine ausreichende Interaktion mit den Reporting-Kunden suchen.
- grundsätzlich berücksichtigen, ob es sich bei den Kennzahlen um Parameter handelt, die Sie beeinflussen können oder ob es sich um nicht beeinflussbare Einflussgrößen handelt.
- versuchen, möglichst den Einsatz von „Informations-Cockpits“ voranzutreiben.
- besonderen Wert auf die verständliche Erläuterungen und Anmerkungen legen. Hierzu zählen im internationalen Geschäft unter anderem insbesondere die gewählte Sprache und die ausgewählten Kennzahlen.
- die Konzentration auf das Wesentliche und auf das „One page only“-Prinzip lenken.
Markus Lemme
Herausgeber und Chefredakteur "Der EK-Profi aktuell"
