Der Wind of Change fegt durch Unternehmen und Wirtschaftswelt. Und er weht ohne Unterbrechung, Windstille gibt’s im Change nämlich nicht. Alles ist stetig in Veränderung, Wandel ist ein fließender Prozess. Es entstehen: Neue Arbeitsarchitekturen, neue Kommunikationsstrukturen und neue Unternehmenskulturen.
Ein Change-Prozess lässt sich nicht nebenher betreiben!
Wie ist es in Ihrem Unternehmen? Gibt es echte Kulturgestalter? Gibt es Verantwortliche oder ein Team, das innovativ Veränderungen anstößt und den Change-Prozess vorantreibt? Das ist elementar! Denn sicher ist: Läuft Change nur „nebenbei mit“, je nachdem ob sich eine Lücke im Terminkalender findet oder nicht, ist das Scheitern vorprogrammiert. Im Fokus steht nämlich dass Verändern von Verhaltensmustern bei Menschen und Teams. Und um dabei erfolgreich zu sein, muss man konsequent an neuen Methoden und Vorgehensweisen dranbleiben, korrigieren und nachlegen. Das sollte einer im Blick haben, pro-aktiv steuern und wenn nötig schnell gegenwirken.
Aus unserer Sicht gibt es fünf Erfolgsfaktoren, die bei der Initiation und Begleitung eines Change-Prozesses beachtet werden müssen:
- Schaffen Sie Bewusstsein für die Veränderung:
Sind sich Ihre Mitarbeiter über die Notwendigkeit der Veränderung überhaupt bewusst, verstehen sie die Dringlichkeit? Oder ist ein Großteil Ihrer Mannschaft noch der Überzeugung, alles läuft super und wird immer so bleiben? Dann wird es Zeit, Zahlen, Daten und Fakten zu liefern. Konkrete Beispiele die klar darstellen, dass Handeln notwendig und wichtig ist.
Zeigen Sie Bedrohungen und Risiken klar auf. Präsentieren Sie Statistiken oder Best-Practices von Wettbewerbern aus denen potenzielle Chancen erkennbar sind. Es kann hilfreich sein, hier Experten oder Berater hinzuziehen, die helfen, die aktuelle Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten und realistisch einzuschätzen.
- Arbeiten Sie sich nicht am Widerstand Einzelner ab
Menschen lieben ihre Komfortzonen, Veränderung erzeugt immer auch Widerstand. Stellen Sie sich von Anfang an darauf ein und gehen Sie professionell mit Widerstand um, dann können Sie jede Menge Zeit sparen. Sehr hilfreich ist es, sich vorab mit den „typischen Reaktionsmustern“ von Menschen zu beschäftigen. Dabei werden üblicherweise sechs Reaktionen unterschieden:
Häufig überschätzen wir die Zahl der aktiven Blockierer und Bremser und konzentrieren die Überzeugungsenergie zu stark auf den „linken Flügel“. Dadurch besteht die Gefahr, dass wir gegen Barrieren laufen und unsere Kraft verschwenden. Klüger ist, Blockierern und Bremsern die Bühne zu entziehen: Lassen Sie die anderen mehr zu Wort kommen!
Geben Sie den Visionären und positiven Mitmachern mehr Raum ihre Argumente darzustellen. Oft haben diese Mitarbeiter die Fähigkeit, ihre Kollegen anzuzünden, da sie unbewusst genau wissen durch welche Argumente sie die anderen mitreißen. Setzen Sie strategisch darauf, die „abwartenden Skeptiker“ zu „positiven Mitmachern“ zu machen. Dies gelingt durch ehrliches Eingehen auf ihre Fragen und das gemeinsame Entwickeln von Lösungsideen.
Reaktionsmuster/-typen im Überblick
„Der aktive Blockierer“
- Äußert offen Ablehnung und Zweifel
- Boykottiert Besprechungen
- Geht zum Chef und startet Gegenoffensiven oder Allianzen
- Arbeitet im Hintergrund
- Untergräbt getroffene Vereinbarungen
Impulse der Führungskraft
- Ausführlich über Ziele und Hintergründe der Veränderung informieren, Konsequenzen der Stagnation aufzeigen
- Gewünschte/erwartete Rolle klären
- 4-Augen-Gespräch
- Mögliche Konsequenzen von Boykott aufzeigen
- Notfalls aktiv ausgrenzen
„Der Bremser“
- Ist überlastet mit Wichtigerem: Hat angeblich keine Zeit
- Hat Ausreden und Einwände
- Produziert Terminverzögerungen
- Lenkt bewusst auf andere Themen
- Spricht Ängste und eigene Probleme nicht offen an
Impulse der Führungskraft
- Argumente anhören
- Gefühle und Bedenken herausarbeiten
- Zusätzlich informieren
- Konsequenzen für Veränderungen/Projekt aufzeigen bzw. herausarbeiten
- Zusatzaufwand für Überzeugung aufwenden: Beispiele, Chancen
- Persönliche Betreuung
„Der abwartende Skeptiker“
- Wartet ab, verhält sich passiv
- „Lässt andere vorangehen“
- Betont negative, kritische Seiten
- Bringt keine vorwärtstreibenden Ideen ein
Impulse der Führungskraft
- Umfangreich informieren: Zahlen, Daten, Fakten
- Zuwendung zur Person
- Vertrauen aufbauen durch Unterstützung und Aktives Zuhören
- Offenheit und Ehrlichkeit
„Der positive Mitmacher“
- Positive Haltung zur Hierarchie, „Cheforientiert“
- Richtet sich auf konkrete Ziele aus
- Teammitglied, nicht Leader
- Setzt Aufgaben im Detail um
- Will Ziele erreichen, engagiert sich dafür
Impulse der Führungskraft
- Konkrete Ziele vereinbaren
- Aktiv in den Prozess einbinden
- Mentoren zur Seite stellen
„Der aktive Promotor“
- Geeigneter Teamleader
- Bildet Allianzen, geht mit Macht um
- Risikobereit, aber realistisch
- „Macher“, dynamisierend, flexibel
- Praktiker, auch Diplomat
- Begeisterungsfähig, extravertiert, sensibel für schwache Signale
Impulse der Führungskraft
- Umsetzungskonzepte generieren
- Macht und Kompetenzen geben
- Ziele/Zielvereinbarungen absprechen, Rahmen schaffen
- Für Abstimmung sorgen
„Der Visionär“
- Liebt Veränderungen, ständig neue Ideen
- Theoretiker, Konzeptionist
- Ganzheitliches Denken
- Analytisch, überschaut komplexe Zusammenhänge
- Selbstbewusst, mitteilsam, Umfeld-sensibel
Impulse der Führungskraft
- Konzepte, Projekte bearbeiten lassen
- Mit aktiven Promotoren, Mitmachern zusammenführen
- Verantwortung übergeben, zum Mentor machen
- Kreative Freiräume zur Mitgestaltung geben
Stellen Sie ein agiles Projektteam von Change-Agents zusammen
Oft verlaufen Change-Projekte schleppend, da alteingesessene Führungskräfte (die sog. „Silofürsten“) ihr Fürstentum vor der Veränderung abschirmen und verteidigen. Ziel ist, ihren Einflussbereich und ihre Macht auch in Zukunft zu bewahren. Manchmal zögern Unternehmer daher zu lange, bevor sie notwendige Veränderungen anschieben. Gefühlt kostet es zu viel Zeit und Kraft, manche Führungskräfte zu überzeugen und zu aktivieren.
Gehen Sie einen neuen Weg: Gründen Sie ein agiles Projektteam
„Agil“ bedeutet erstens, dass die Teammitglieder unabhängig von Hierarchie, Betriebszugehörigkeit oder Geschäftsbereich ausgewählt werden. Kriterien für die Zusammensetzung des Change-Teams orientieren sich allein am Maßstab „Was ist für die Organisation am besten?“ und nicht danach, wer welche Ansprüche geltend macht. Die Schlüsselfrage ist: „Welche Stärken, Fähigkeiten und Erfahrungen brauchen wir im Change-Team?“ Nehmen Sie die Willigen, die Leistungsträger und „jungen Wilden“. Achten Sie darauf, dass das Team unabhängig vom ganzen Hierarchie-Gedöns loslegen kann und ausreichend Machtpromotoren aus der Chefetage hinter sich hat.
Hilfreiche Regeln für das Initiieren einer agilen Change-Teams sind:
- Halte den Kreis klein! (sechs bis acht Teammitglieder)
- Gib ihnen alle Freiheiten!
- Stelle den Austausch mit der obersten Führungsebene sicher!
- Sorge für schnelle Erfolge!
- Es gelten klare Spielregeln!
Kennzeichen eines agilen Projektteams ist, das die Teammitglieder jeder Zeit wechseln können. Entscheidend ist allein, das Projekt zum Erfolg zu führen. Ist dafür ein Wechsel von Vorteil, muss zum Beispiel temporär ein Experte ins Team, dann wird schnell gehandelt. Daher sollte diese Spielregel direkt zum Auftakt festgelegt werden.
Das Team sollte außerdem nach den agilen Prinzipien handeln: Rigorose Offenheit, maximale Transparenz, einen höchstmöglichen Grad an Selbstorganisation, Trial-und-Error-Arbeitsstil und Meritokratie. Bedeutet: Wer macht, bestimmt. Die Macher-Helden sind die Chefs und bekommen auch alle Lorbeeren.
Entwickeln Sie gemeinsam einen Stufenplan mit schlagkräftiger Vision!
Absolut entscheidend: Ein klares Zielbild! Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Change-Team eine Vision, wo genau sie nach dem Veränderungsprozess stehen wollen und was genau erreicht werden soll. Leiten Sie davon attraktive und realistische Ziele und Meilensteile ab. Entwickeln Sie dann die Maßnahmen, die notwendig sind, um die Ziele zu erreichen. Legen Sie Zuständigkeiten, Verantwortungen und Teilaufgaben konkret und verbindlich fest.
Die Umsetzung wird dann jeweils in den Meetings des Projektteams anhand des Maßnahmenplans reflektiert. Hier wird nachjustiert: Kann kein Haken an die Maßnahme muss festgelegt werden, was eventuell anders angegangen oder neu vergeben werden soll. Es ist wichtig, hier konsequent dran zu bleiben. Legen Sie immer wieder neue Maßnahmen nach, so dass Sie in der positiven Energiespirale bleiben und Drive reinkommt. Oft befruchten sich Maßnahmen dann gegenseitig. Synergieeffekte bringen Freude und Leichtigkeit ins Spiel!
Sorgen Sie für Informationsfluss, Lob und den Ausbau der Soft Skills!
Vergeben Sie im Change-Team eine feste Zuständigkeit für den Informationsfluss. Sprich die Info-Weitergabe an die Chefetage, Stakeholder und Entscheider. Hierfür braucht es eine klare Vereinbarung wie z.B. „nach jedem Meeting des Change-Teams bekommt der Chef die Zusammenfassung der Ergebnisse“. Zweitens sollte das gesamte Team in regelmäßigen Abständen informiert werden, welche Maßnahmen entwickelt wurden und wie der Umsetzungsgrad ist. Transparenz ist entscheidend dafür, dass alle motiviert mitwirken und sich mit dem Projekt identifizieren, auch wenn sie selbst nicht zum Change-Team gehören.
Achten Sie darauf, dass Ihnen im Trubel des Alltags Erfolge nicht „durchrutschen“. Auch kleine Fortschritte sollten angesprochen und gefeiert werden. Nur wer eine Bestätigung oder ein Lob für seine Leistung erhält, geht engagiert an die nächste Aufgabe. Und manchmal ist der erste kleine Schritt in eine neue Richtung schwieriger als später, wenn alle mitmachen, ein großer. Eine gute Feedback-Kultur ist Voraussetzung für das Gelingen von Change-Projekten. Schulen Sie permanent die Soft-Skills Ihrer Mitarbeiter: Kommunikationsfähigkeit und der professionelle Umgang mit Konfliktsituationen sind die entscheidende Basis für agiles Arbeiten.
