Zielstellung
Aber anderes ist wichtiger. Die eigenen Träume verwirklichen. Die Unabhängigkeit. Die Selbstverantwortung. Immer dann, wenn es finanziell nicht so gut läuft, wird dies – auch von Unternehmern – gegeneinander gestellt. So in etwa: Mir ist die Unabhängigkeit wichtiger als das Finanzielle. Ganz nach dem Motto: "Das Immaterielle ist letztlich doch wichtiger."
Das ist Unsinn! Erstens lässt sich das "Immaterielle" sehr viel besser verwirklichen, wenn das "Materielle" stimmt. Zweitens, und sehr viel wichtiger (obwohl auf den ersten Blick nur Haarspalterei), führt die gedankliche, dualistische Trennung zwischen Materiellem und Immateriellem wie immer in die Irre: Geld ist nämlich nicht "materiell" und Träume sind oft nicht "immateriell".
Die Frage, die sich stellt, ist, wie kommen Unternehmer zu einem adäquaten Umgang mit Geld? (Dass natürlich auch die Strategie stimmen muss, damit überhaupt Geld herein kommt, ist ein ganz anderes Thema).
Grundlegendes
Beginnen wir kurz bei den Grundlagen (ausführlich dazu in meinem Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer"). Der ausschließliche Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kunden Nutzen zu bieten. Der Zweck eines Unternehmens ist nicht, Profite zu erwirtschaften, Arbeitsplätze zu schaffen oder sonstige Anliegen irgendwelcher Interessengruppen zu erfüllen.
Die Aufgabe eines Unternehmers ist die, ein Unternehmen zu schaffen, das diesen Zweck erfüllt, also seinen Kunden Nutzen bietet. Das Produkt des Unternehmens ist zum Beispiel Software, das Produkt des Unternehmers ist nicht Software, sondern die Software-Firma. Und sein Kunde ist auch nicht der, der die Software kauft, sondern der, der die Software-Firma kauft (oder übernimmt) – also sein Nachfolger.
Damit ist die Aufgabe des Unternehmers, ein Unternehmen zu schaffen, das den zukünftigen Kunden des Unternehmens mehr Nutzen bietet als heute – er will ja den Nutzen für den Nachfolger steigern. Damit er diese Aufgabe erfüllen kann, benötigt er Energie. Genauer: Überschüssige Energie, die über die notwendige Energie zur Produktion der Software hinaus reicht und es ihm ermöglicht, ein besseres Unternehmen zu schaffen. Diese Energie heranzuziehen und auszurichten, ist klare Unternehmeraufgabe (die dritte Aufgabe des Unternehmers, vgl. Die Aufgaben des Unternehmers).
Und nun zurück zum Geld: Geld ist eine Form von Energie. Genau genommen ist Geld das Vertrauen darauf, dass irgendwann irgendjemand irgendeine Leistung mit einem gewissen Wert erbringen wird. Eben dann, wenn ich diesem jemand eine bestimmte Menge Geld gebe. Wohnt man zum Beispiel in Simbabwe oder bekommen wir hier dank der freizügigen (und in großen Teilen völlig sinnlosen "Krisenbekämpfungsausgaben" der Regierungen, vgl. meinen Beitrag zur Wirtschaftskrise) eine Inflation, dann merkt man sehr schnell, dass das Vertrauen, irgendwann eine Leistung zu erhalten vielleicht nicht zu hundert Prozent berechtigt ist. Mit anderen Worten: Geld ist (wenn man überhaupt in Kategorien von materiell und immateriell denkt), zu fast 100 Prozent immateriell. Geld ist neben dem physischen Altmetall- oder Altpapierwert nichts als Vertrauen in die Zukunft.
Zurück zum Unternehmer: Er benötigt, um seine Aufgabe auszuführen, Leistungen zur Verbesserung des Unternehmens. Also in gewisser Weise Energie. Und Geld ist eine mögliche Energieform. Eine andere ist die Begeisterung von Kunden (die dann wie zum Beispiel bei Wikipedia mitentwickeln). Wieder eine andere die Begeisterung der Mitarbeiter, die manchmal nur aus Freude oder dem Wunsch, sich an etwas zu beteiligen viel mehr geben wie sie als Gegenleistung bekommen. Wieder eine andere Form der Energie ist die Öffentlichkeit, die positiv über das Unternehmen spricht.
Diese Energieformen sind teilweise untereinander ersetz- und austauschbar. Letztlich muss sich der Unternehmer in einem bestimmten Verhältnis um alle diese Energieformen kümmern. Sein Job ist, dass jede dieser Energieformen zu dem Zeitpunkt, zu dem er sein Unternehmen an seinen Nachfolger übergibt, größer ist als vorher. Wohlgemerkt, nicht als Selbstzweck, sondern zur Vergrößerung des Nutzens der zukünftigen Kunden des Unternehmens.
Mit anderen Worten: das Geldvermögen oder Kapital des Unternehmens ist eine Teilkomponente der Energien, die die Weiterentwicklung des Unternehmens ermöglichen. Und es ist der Job des Unternehmers, die Energie auch dieser Teilkomponente zu erhöhen. Tut er dies nicht, so erfüllt er seinen Job nicht richtig.
Die Fähigkeit, Geld zu vermehren
Wenn ich mir nun die Selbständigen und Unternehmer aus meinen Coachings betrachte, dann fällt eines sehr schnell auf: Unternehmensinhaber, bei denen privat die Einnahmen die Ausgaben übersteigen, machen praktisch immer auch im Unternehmen Gewinne. Und solche, die privat nicht mit Geld umgehen können, schaffen es auch in ihrer Firma nicht.
Das hat nebenbei nichts mit der Höhe der Einnahmen zu tun. Ich hatte einen Gründer im Coaching, der nur 900 Euro im Monat aus seiner Firma entnehmen konnte. Und davon hat er noch 100 Euro gespart. Und ich hatte umgekehrt einen Unternehmer mit 800.000 Euro Jahresnetto-Einkommen und 1 Mio. jährlicher privater Ausgaben. Das Unternehmen des Gründers wuchs, das Unternehmen des anderen war kurz vor dem Untergang.
Natürlich werden nun die meisten Leser sagen: "Also wenn ich 800.000 Euro netto im Jahr hätte, dann wäre ich nicht so blöd. Aber jetzt kann ich noch nicht sparen, weil..." Die Wahrheit ist: Sparen ist eine Gewohnheit. Und diese Gewohnheit hat nichts mit der Höhe der Einnahmen, sondern ganz allein mit der eigenen Prioritätensetzung (und den eigenen Glaubenssätzen, s.u.) zu tun. Solange man diese Prioritäten nicht ändert, werden die Ausgaben immer im selben Verhältnis mit den Einnahmen steigen. Der oben erwähnte Gründer war zuvor als Angestellter beschäftigt mit etwa 2.800 netto Monatseinkommen. Und er hatte entsprechende Verpflichtungen. Weil ihm das langfristige Sparen wichtig war, fand er Wege, auch mit 900 Euro im Monat zu sparen.
Die Fähigkeit, Geld zu vermehren hat somit nichts mit der Höhe der Einnahmen zu tun. Und sie zeigt sich im privaten wie im unternehmerischen gleichermaßen.
Das Kontenmodell im Unternehmen
Wenn Sparen eine Gewohnheit ist, dann kann man diese Gewohnheit entwickeln. Bodo Schäfer schlägt dazu für die private Seite ein Kontenmodell mit 3 bis 4 Konten vor: Ein Konto für die Lebenshaltungskosten, ein Spaß-Konto und ein Spar-Konto. Gegebenenfalls noch ein weiteres Spendenkonto. Der Witz ist, die Überweisung auf Spaß-, Spar- und Spenden-Konto erfolgt nicht zum Monatsende, wenn nichts mehr da ist, sondern zu Monatsbeginn per Dauerauftrag.
Das Konzept ist klasse. Ich würde es nur um ein weiteres Konto erweitern: Ein Fortbildungskonto. Für Bücher, Seminare, Coachings. Und in dieses Fortbildungskonto sollte mindestens so viel Geld fließen wie in Ihr Auto. Angenommen, Sie zahlen monatlich 600 Euro Leasingebühr plus Steuer, Versicherung und Benzin etwa 800 Euro, im Jahr also knapp 10.000 Euro, dann sollte mindestens derselbe Betrag in Ihre Ausbildung fließen. Wenn Sie nur 10.000 Euro im Jahr haben, darf das Auto eben nur 5.000 kosten. Wie gesagt, es ist eine Frage der Prioritäten: Was ist wichtiger? Die physische Bewegung von A nach B, gar nur der Status, der mit einem schicken Auto verbunden wird? Oder die persönliche geistige Weiterentwicklung von A nach B?
Meine Erfahrung ist ganz klar: Wer das im Privaten nicht schafft, wird niemals ein gesundes Unternehmen aufbauen können. Vielleicht gibt es Ausnahmen, die diese Regel bestätigen – ich habe sie noch nicht getroffen.
Aber was noch viel wichtiger ist: Sie können dieses Konzept auf Ihr Unternehmen übertragen. Legen Sie auch im Unternehmen separate Konten an, auf die zu Beginn des Monats Geld überwiesen wird. Und zwar ein bestimmter Anteil des Umsatzes. Und zwar bevor an irgendjemanden sonst Geld überwiesen wird.
Das geht so weit, dass Sie auch Ihre betriebswirtschaftliche Auswertung (BwA) abändern sollten. Gewinn ist nicht das, was übrig bleibt (es bleibt nichts übrig...), sondern das, was geplant in die Rücklagen oder den Topf für Zukunftsinvestitionen fließt. Und deshalb sollte es in Ihrer BwA in der zweiten Zeile, direkt unter den Erträgen eine Zeile für Ihren geplanten Gewinn geben. Und dieser Betrag sollte auf ein extra Gewinn-Konto fließen. Und in der dritten Zeile sollte ein Betrag für Weiterbildung in Ihrem Unternehmen stehen, der auch abhängig vom Umsatz auf ein extra Konto gebucht wird. Und schließlich, wir erinnern uns: Geld ist eine Energieform unter vielen anderen, sollte in der vierten Zeile ein bestimmter Anteil des Umsatzes beiseite gelegt werden, der zur Entwicklung und Verstärkung der anderen Energieformen (Mitarbeiterbegeisterung, PR etc.) verwendet wird.
Fehlt Ihnen selbst die Disziplin, dann behandeln Sie diese Konten eben wie Gehaltskonten für Mitarbeiter – am besten geben Sie jemand anderem die Aufsicht darüber. Jemandem, der dafür sorgt, dass diese Überweisungen auch tatsächlich gemacht werden und der Ihnen im Zweifel auf die Füße tritt.
Sie können sich natürlich fragen, was das Ganze soll. Ob diese Beträge oben oder unten in Ihrer BwA stehen, sei doch egal. Ist es nicht! Sie planen anders! Sie fragen sich bei manchen Ausgaben eher, ob sie wirklich sein müssen. Sie verändern damit Ihre Prioritäten. Und damit verändern Sie Ihre Ergebnisse.---NEUE-SEITE---Finanzielle Reichweite
Noch ein weiterer praktischer Aspekt: Sie benötigen auch die richtigen Zahlen. Als Finanzkennzahlen werden meist Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag, Bankguthaben oder ähnliche verwendet. Das ist nicht unwichtig. Aber es fehlt noch etwas: Die finanzielle Reichweite.
Nehmen Sie Folgendes an: Morgen würden aus irgendeinem Grund Ihre Umsätze auf 0 sinken. Wenn Sie ein Restaurant haben, hat vielleicht die Presse über die pelzigen Tierchen in Ihrer Küche berichtet (die vielleicht nur eine Erfindung der Konkurrenz sind). Wenn Sie medizinische Software herstellen, ist vielleicht gerade der dritte Patient durch Softwarefehler gestorben. Oder ein Anbieter aus China bietet plötzlich dasselbe wie Sie auf dem deutschen Markt an, nur zu einem Drittel der Kosten. Mit anderen Worten: Bis auf wenige Ausnahmeunternehmen können alle Unternehmen in die Situation kommen, dass von einem Tag auf den anderen die Umsätze radikal einbrechen.
Nehmen Sie deshalb also an, ab morgen hätten Sie keinerlei Umsätze mehr. Wie lange würde es bei gleichbleibenden fixen Kosten dauern, bis Sie die weiße Fahne schwenken müssten?
Tage? Wochen? Monate? Fakt ist: Eine finanzielle Reichweite unter 2 Monaten ist der Normalzustand bei den meisten kleinen und mittleren Unternehmen. Das ist Alarmstufe dunkelrot. Fast alle Maßnahmen wie Strategieveränderung, Kündigungen etc. dauern nämlich länger, bis sie sich in den Finanzen auswirken. Sie haben keine Zeit mehr zum Handeln.
Unter 3 Monaten ist Alarmstufe rot, unter 6 Monaten Warnstufe gelb. Und ab 6 Monaten könnten Sie sich zurück lehnen. 10 Monate sind ideal. Alles was darüber liegt, ist jedoch ein Anzeichen für übergroße Vorsicht oder fehlende Investitions-Phantasie.
Interessant ist die finanzielle Reichweite, weil sie nicht nur die Überlebensfähigkeit bei radikalen und schnellen Umweltänderungen drastisch erhöht, sondern weil sie auch Potenzial für wirkliche Verbesserungen des Unternehmens schafft.
Ein weiterer Nebeneffekt ist die Umgehung einer sehr häufigen Wachstumsfalle. Angenommen, Sie haben zum Start Ihres Unternehmens 20.000 Euro liquide Mittel und monatliche fixe Kosten von 5.000 Euro, dann wäre Ihre finanzielle Reichweite 4 Monate. Ihr Unternehmen wächst und Sie reinvestieren nun sämtliche Gewinne. Nach einem Jahr haben sich zum Beispiel Ihre Umsätze und Kosten verdoppelt, Ihre liquiden Mittel sind aber gleich geblieben (sie haben diese ja reinvestiert). Das Ergebnis: Ihre finanzielle Reichweite ist auf 2 Monate gesunken. Wenn jetzt etwas halbwegs Unerwartetes passiert, haben Sie schon ein mächtiges Problem. Und wenn Ihre Umsätze und Kosten sich nochmals verdoppeln würden, dann wären Sie jedem unerwarteten Ereignis hilflos ausgeliefert. Diese "Bewegungsfähigkeit" erkennen Sie an der finanziellen Reichweite. Und die Maßnahme ist simpel: Legen Sie sich Ziele für Ihre finanzielle Reichweite fest, messen Sie diese monatlich und investieren Sie nur das strategisch Nötigste, wenn Sie unter diesen Wert fallen.
Erinnern wir uns nun nochmals an die Eingangsaussage: Geld ist eine Energieform neben anderen. Ähnliche Fragen können Sie auch bei anderen Energieformen stellen. Z.B. welche Fehler könnten Sie als Unternehmer machen, bis Ihre besten Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechseln? Oder: Wie viele potenzielle Mitarbeiter (also solche die gerne bei Ihnen arbeiten würden) haben Sie? (Tipp: Diese Zahl sollte etwa um den Faktor 50 größer sein als die Zahl an Mitarbeitern, die Sie tatsächlich im nächsten Jahr brauchen. Wenn Sie also nächstes Jahr so wachsen wollen, dass Sie 3 neue Mitarbeiter brauchen, dann sollten Sie etwa 150 potenzielle Mitarbeiter, die bei Ihnen arbeiten möchten, in einer Datenbank haben).
Oder: Wenn Sie jetzt Kapital bräuchten, wie viel würden potenzielle Investoren sofort investieren? Oder: Wenn Sie die Unterstützung der Öffentlichkeit bräuchten, wie viele Menschen wären spontan bereit, Ihr Unternehmen in irgendeiner Form zu unterstützen?
Es ist mir wohl bewusst, dass die meisten Unternehmer sich diese Fragen noch nie gestellt haben. Und dass sie bei den meisten dieser Fragen nur mit den Schultern zucken würden. Aber darum geht es nicht. Es geht darum, ob Sie das zugrundeliegende Prinzip als nützlich ansehen und ab jetzt beginnen, solche Zahlen zu erfassen und sich regelmäßig diese Fragen zu stellen. Dann wird sich nämlich mittelfristig auch Ihr Handeln ändern.
Langfristig versus kurzfristig – Ihre Glaubenssätze
Natürlich sind sowohl das Kontenmodell als auch die Kennzahl der finanziellen Reichweite nur praktische Hilfsmittel. Diese werden immer wieder von den Unternehmern selbst sabotiert, wenn die Glaubenssätze nicht passen. Dann kommt nämlich unter Garantie "eine gaaaanz dringende Ausgabe" (oder gaaaaaanz wundervolle "Investitionsmöglichkeit"), die alles über den Haufen wirft. Oder "gaaaaaaanz plötzlich" erlauben es die Umsätze nicht mehr. Oder was auch immer für Ausreden gefunden werden. Allerdings haben diese praktischen Mittel einen ganz tollen Vorteil: Sie bieten Ihnen eine Überprüfung Ihrer Glaubenssätze. Halten Sie diese praktischen Maßnahmen über mehrere Jahre durch und haben sogar Freude daran, dann stimmen die Glaubenssätze wohl. Andernfalls wohl eher nicht.
Das heißt nicht, dass Sie die anderen Aufgaben des Unternehmers schlecht ausführen würden. Vielleicht haben Sie ein tolles Händchen für Strategie-Entwicklung oder Mitarbeiterauswahl. Aber es heißt, dass Sie mit Sicherheit keinen langanhaltenden Erfolg haben werden, weil Ihnen die Energie zumindest in ihrer finanziellen Form immer wieder entweichen wird.
Glaubenssätzen liegen bestimmte Motive zugrunde. Beim Umgang mit Geld ist es immer dies: Wer der kurzfristigen Bedürfnisbefriedigung Vorrang vor der langfristigen Entwicklung einräumt, wird nie zu Vermögen kommen. Oder umgekehrt: Für denjenigen, für den der kurzfristige Schmerz des Verzichts auf Dinge größer ist, als der langfristige Schmerz, seine Ziele nicht zu erreichen, der wird immer arm bleiben. Und als Unternehmer nie etwas von Bedeutung schaffen.
Der Haken ist: Was uns am unmittelbarsten zu Handlungen motiviert, ist kurzfristiger Schmerz. Danach kurzfristige Freude, dann langfristiger Schmerz, dann langfristige Freude. Die Preisfrage ist also: Wie können Sie es schaffen, dass die langfristige Freude wichtiger wird als der kurzfristige Schmerz?
Sicher lässt sich über mentales Training einiges erreichen. Sie können die emotionale Bedeutung ihres langfristigen Traums verstärken und Sie können die Bedeutung kurzfristiger Schmerzen oder Ängste reduzieren. Der Weg der Wahl zur Änderung dieser Emotionen ist Storytelling (vgl. auch Unternehmersystem). Aber eines der effektivsten Instrumente ist auch hier: Den Verstoß gegen das, was langfristig die Freude bringen soll mit kurzfristigen Schmerzen zu verbinden. Das ist wie beim Fitness: Die kurzfristigen Schmerzen, durch die mich mein Trainer durchtreibt, bringen langfristigen Erfolg.
Schluss
Durch eine Kombination aus praktischen Maßnahmen und einer Änderung Ihrer Glaubenssätze können Sie einen anderen Umgang mit Geld erlernen. Dies ist wichtig und zentral, führt aber langfristig nur zum Erfolg, wenn auch die Strategie Ihres Unternehmens stimmt. Auch die Entwicklung einer Strategie lässt sich lernen (vgl. Strategie und Positionierung für kleine und mittlere Unternehmen).
Persönlicher Nachtrag
In der öffentlichen Diskussion wird viel über Vermögende hergezogen. Mal abgesehen von den Managern (nicht Unternehmern!), die den (finanziellen) Vorschusslorbeeren, die sie bekommen haben, nicht gerecht wurden, handelt es sich meiner Einschätzung nach um eine völlig verfehlte Neid-Debatte.
Geld erhält man für seinen Beitrag zur Gemeinschaft – oder für den erwarteten Beitrag. Vor diesem Hintergrund ist es geradezu pervers, wenn Politiker und andere Grüppchen, die mit Geld nicht umgehen können, davon sprechen, die Wohlhabenden müssten der Gemeinschaft etwas "zurück geben". Als ob diese unterwegs etwas geschenkt bekommen hätten. Diejenigen, die wohlhabend geworden sind, haben ihren Wohlstand zumeist gerade dadurch erreicht, dass sie umgekehrt der Gemeinschaft etwas gegeben haben. Unternehmer, die der Gemeinschaft nämlich nichts geben, werden in der Regel ziemlich schnell mit der Pleite bestraft.
In Wahrheit gehören die, die wohlhabend wurden, zu den wenigen, die ihre Mittel in die Zukunft investieren, statt sie sofort zu konsumieren.
Und viele davon spenden auch gerne und viel. Nur nicht dem bürokratischen Filz. Nur nicht da hin, wo 90 Prozent der Ausgaben in Konsumtion (=kurzfristige Freude oder Schmerzvermeidung) fließen wie in unserem Staatshaushalt.
Will man eine psychische Ursache für den Niedergang großer Reiche ausmachen, so liegt sie immer darin, dass die Konsumtion im Vergleich zur Investition immer weiter zunahm. Die Menschen haben nicht nur ihre langfristige Vision verloren, sondern auch nichts mehr dafür getan (sprich nichts mehr investiert).
