Per Definition sind Hidden Champions (heimliche Gewinner) mittelständische Unternehmen, die kaum in der öffentlichen Wahrnehmung sind, aber in ihrem Segment die Weltmarktführerschaft innehaben. Der Unternehmensberater Hermann Simon hat diesen Begriff 1990 erstmals in einem Artikel in der Fachzeitschrift „Journal of Business Economics“ verwendet. Teilweise haben diese Unternehmen Marktanteile zwischen 70 und 90 Prozent in ihren Märkten. Von solchen Zahlen können multinationale Großunternehmen meist nur träumen. Es stellt sich die Frage, was den Erfolg dieser Unternehmen ausmacht. Erstaunlicherweise unterscheiden sich die Strategien der heimlichen Gewinner sehr stark von modernen Schlagwörtern wie Reengineering, Benchmarking oder strategische Allianz. Die Erfolge basieren auf Ausdauer, Innovation und gesundem Menschenverstand.

Erfolgsfaktor Innovationskraft

Innovationskraft ist eine der treibenden Federn der Hidden Champions. Ein Großkonzern wie Siemens zum Beispiel hat internationale Patente, etwa 10 Patente auf 100 Mitarbeiter. Bei den Hidden Champions liegt die Quote bei 30 bis 50 Patenten auf einen Mitarbeiter. Dabei beschränken sich die Innovationen nicht nur auf die Produkte, sondern vor allem auf die Prozesse. Der Werkzeughersteller Würth beispielsweise stellt bei seinen Kunden einen Online-Verkaufsautomaten auf für die Montageprodukte, der voll automatisiert funktioniert. Ein weiteres Beispiel ist die PBT AG aus der Schweiz, die innovative Profilbiegemaschinen herstellt. Um die Maschinen bedienen zu können, gibt es eine digitale Steuerung, die sehr einfach in der Handhabung ist. Die Mitarbeiter der Kunden können die Maschinen schon nach sehr kurzer Zeit bedienen, Programmierkenntnisse sind ebenso wenig erforderlich.

Der Führungsstil

Die Führung in diesen Unternehmen ist in den Grundprinzipien, Unternehmenswerten und -zielen autoritär. Gleichzeitig setzen sie die Details partizipativ um. Ein weiteres Merkmal ist die Kontinuität. Die ist bei den Hidden Champions mit durchschnittlich 24 Jahren Amtszeit der Unternehmensleitung sehr hoch. Die Führungskräfte identifizieren sich sehr stark mit dem Unternehmen, den Produkten und den Aufgaben. Das hat eine sehr motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter.

Hochgesteckte Unternehmensziele

Hidden Champions setzen sich schon in einem frühen Entwicklungsstadium sehr hohe Unternehmensziele. Sie streben nach der Weltmarkführerschaft und formulieren, kommunizieren und leben ihre Ziele. Das ist am Beispiel von Stihl oder Würth seht gut erkennbar.

• Beispiel Stihl

Hans-Peter Stihl hat die Unternehmensleitung 1973 übernommen. Zu diesem Zeitpunkt lag der Jahresumsatz bei 250 Millionen Euro. Die ehrgeizigen Ziele der Stihl-Gruppe haben das Unternehmen zum Weltmarktführer gemacht, mit einem Umsatz von mehr als 1,5 Milliarden Euro.

• Beispiel Würth

Würth ist unbestrittener Weltmarktführer im Bereich Montageprodukte. 1979 machte das Unternehmen 230 Millionen Euro Umsatz. Reinhold Würth setzte das Umsatzziel für 1985 auf 0,5 Milliarden Euro und für 1990 auf 1 Milliarde Euro. Das Team um Reinhold Würth hat diese Ziele erreicht. Im Jahr 2014 machte das Unternehmen mehr als 14 Milliarden Euro Umsatz.

Hidden Champions setzen auf ihre Stärken

Die Hidden Champions schließen eher selten strategische Allianzen. Sie lagern nur sehr vorsichtig die eigenen Aktivitäten aus. Oft entwickeln und bauen sie sogar ihre Maschinen selbst, ganz im Widerspruch zu den modernen Outsourcing-Strategien. Bei vielen gilt die Devise „maximale eigene Wertschöpfung“ mit dem Ziel der Fertigungstiefe von annähernd 100 Prozent. Die Überlegenheit der Unternehmen beschränkt sich nicht ausschließlich auf das Endprodukt. Sie gehen sehr tief in den Wertschöpfungsprozess und schaffen damit einzigartige Kompetenzen, die kein anderer am Markt beherrscht. Die Kunden kommen dann mit einer Problemstellung, nicht mit dem Wunsch nach einem bestimmten Produkt. Diese Kompetenzen halten die Unternehmen geheim. In einer strategischen Allianz wäre dies nicht mehr möglich.

Hidden Champions haben zu wenige Mitarbeiter

In den Unternehmen sind immer weniger Köpfe als Arbeit, also sie sind chronisch unterbesetzt. Das ist eine einfache Regel, die dazu beiträgt, die Probleme einer Überbesetzung weitgehend zu vermeiden. Drückeberger haben dabei keine Chance und sondern sich meist nach kurzer Zeit selbst aus. Die Unternehmenskultur ist fast kultähnlich. Wenn ein neuer Mitarbeiter nicht in diese Kultur passt, merkt er das sehr schnell selbst. Hat jedoch ein neuer Mitarbeiter die Unternehmenskultur angenommen, ist er besonders loyal. Fluktuation ist praktisch nicht vorhanden.

Globalisierung als großes Ziel

Der Marktfokus ist sehr eng, der nationale Markt dadurch sehr klein. Durch globale Vermarktungsstrategien und Globalisierung vergrößert sich der Markt. Dabei ist es wichtig, sich zunächst auf dem nationalen Markt zu etablieren. Produkte, die hierzulande erfolgreich sind, haben international ebenfalls gute Chancen. Der Wasserfilterhersteller BRITA erzielt etwa drei Viertel seines Umsatzes im Ausland. Stihl hat sogar einen Anteil von 87 Prozent Auslandsumsatz. Viele der heimlichen Gewinner gründen eigene Tochtergesellschaften, um neue Märkte zu erschließen. Stihl hatte im Jahr 2003 schon 29 Tochtergesellschaften auf allen Kontinenten. Die Würth-Gruppe hat mittlerweile 314 Tochtergesellschaften in 80 Ländern.

Viel Kundennähe

Ein wesentliches Kennzeichen der Hidden Champions ist die hohe Kundenähe. Der Anteil an Mitarbeitern, die direkten Kundenkontakt haben, ist etwa fünfmal so hoch wie in Großunternehmen. Sogar die Topmanager kennen die Probleme und Sorgen der Kunden sehr genau, oft sogar persönlich. Häufig entwickeln sie Sonderlösungen, wie beispielsweise neue Werkzeuge, um dem Kunden zu helfen. Für Reinhold Würth ist Kundennähe kein leeres Wort. Bei Problemfällen besucht er noch heute seine Kunden zusammen mit den Verkäufern.

Das können andere Unternehmen von den Hidden Champions lernen

Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg gehen. Die Grundlage für den Erfolg sind starke und kontinuierliche Führung sowie ambitionierte Ziele. In den Unternehmen entstehen dadurch überlegene Kompetenzen. Sie verlassen sich auf ihre Stärken und sind rigoros bei der Mitarbeiterauswahl. Das verhilft ihnen zu einer hochmotivierten und unterbesetzten Belegschaft mit viel Innovationskraft. Die Unternehmenskompetenzen fokussieren sich auf einen engen Markt mit globalem Ausmaß. Es gibt kein Lehrbuchmarketing, sondern viel Kundennähe und hohe Produktqualität. Die Hidden Champions erreichen die Spitze, weil sie den frontalen Wettbewerb mit den Weltbesten nicht scheuen.