In den Personalabteilungen deutscher Unternehmen ist Employer Branding derzeit in aller Munde. Nur leider wird es allzu häufig als Personalmarketing missverstanden oder schlicht „mit Recruitingkommunikation und einer Flut anderer Begriffe verwechselt”, bestätigt Ansgar Heitzig, der bei Degussa das Corporate Brand Management verantwortet und sich schon seit 1998 in beratender Funktion mit Employer Branding beschäftigt. Die Chancen, die sich ein Unternehmen dadurch verschließt, sind nicht zu unterschätzen. Denn Employer Branding ist keine Insellösung nur für einzelne Teilbereiche, sondern eine gesamtstrategische Lösung.
Aus diesem Grund entfaltet es positive Wirkungen nicht nur entlang der HR-Wertschöpfungskette, sondern wirkt sich auf den Erfolg vieler Unternehmensbereiche aus. Direkte und indirekte Nutzen sind z. B. die Erhöhung der Leistungsbereitschaft, die Senkung der Produktionskosten oder die Verbesserung der Kundenzufriedenheit – und letztlich ein besseres Geschäftsergebnis.
Signifikante Einspareffekte
Eine Studie, für die 40.000 Angestellte in Nordamerika befragt wurden, weist den Zusammenhang zwischen der Identifikation mit dem Arbeitgeber und Kostensenkungen in mehreren Unternehmensbereichen nach (2). Alleine die Einsparpotenziale durch die von starken Arbeitgebermarken bewirkte Senkung der Fluktuation sind enorm. So liegt die Fluktuation der britischen Nationwide Building Society, 2006 zum drittbesten Arbeitgeber des Landes gewählt, 40% unter dem Durchschnitt. Die Ersparnis wird auf jährlich etliche Millionen Pfund taxiert. Und das sind nur die offensichtlichsten Folgen. Das UK Work and Employment Research Centre erkannte Einspareffekte durch starke Arbeitgebermarken selbst im sorgsameren Umgang mit Waren und Material oder im Diebstahl-Rückgang (3).
Mehr Kundenzufriedenheit, mehr Umsatz
Employer Branding erhöht unter anderem das Commitment der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen. Dies steht in direktem Zusammenhang mit der Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der Umsatzsteigerung, wie schon 1999 festgestellt wurde (4). Dieser Befund wurde seitdem vielfach bestätigt, u. a. durch eine Gallup-Erhebung zu Handelsunternehmen in den USA (5).
Der Einfluss der klassischen Nutzen einer starken Arbeitgebermarke auf die Kundenzufriedenheit ist natürlich in serviceorientierten Branchen wie Banken, Handel oder Dienstleistungen besonders ausgeprägt, er kann aber auch in B2B-Unternehmen oder Hochtechnologie-Branchen nachgewiesen werden. Nortel Networks z. B. hat in einer eigenen Untersuchung eine Korrelation von Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit nachgewiesen. Sun Microsystems konnte belegen, dass die Einschätzung als empfehlenswerter Arbeitgeber in direktem Zusammenhang steht mit der Einschätzung als empfehlenswerter Geschäftspartner.
Benefits für das Geschäftsergebnis
Indem ein starkes Employer Branding Kostensenkung und überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit bewirkt, beeinflusst es indirekt das Geschäftsergebnis eines Unternehmens. Mit einer 3-Jahres-Studie in 41 Unternehmen mit 360.000 Beschäftigten wies ISR, eines der führenden Forschungsunternehmen Großbritanniens, u. a. den Zusammenhang von Mitarbeiter-Commitment und Profit des Unternehmens nach (6). In einer globalen 12-Monatsstudie von 2006 stellt ISR außerdem fest, dass Unternehmen mit stark engagierten Mitarbeitern ihr operatives Ergebnis um 19,2% steigerten, während Unternehmen mit gering engagierten Mitarbeitern um 32,7% abfielen.
Einer Studie der britischen Unternehmensberatung Watson Wyatt Worldwide zufolge war über einen Untersuchungszeitraum von drei Jahren der Gewinn für die Shareholder bei Unternehmen mit einem hohem Mitarbeiter-Commitment deutlich höher als bei Unternehmen mit einem niedrigen Commitment (112% zu 76%) (7).
Es ist evident, dass Employer Branding zum finanziellen Unternehmenserfolg beiträgt und sich Investitionen in den Aufbau der Arbeitgebermarke vielfach in Euro und Cent amortisieren – in Deutschland bleibt dieser Zusammenhang jedoch bisher weitgehend unbeachtet.
Fünf Wirkungsbereiche
Employer Branding generiert grundlegende Wettbewerbsvorteile und positive Effekte in fünf Bereichen, die untereinander in Wechselwirkung stehen:
1. Mitarbeitergewinnung
2. Mitarbeiterbindung
3. Unternehmenskultur
4. Leistung und Ergebnis
5. Unternehmensmarke
Eine fundierte Arbeitgebermarkenstrategie ist Voraussetzung dafür, dass die Chancen des Employer Brandings optimal genutzt werden können. Idealerweise integriert sie Kompetenzen aus Marken-, Personal- und Organisationsentwicklung. So kann gewährleistet werden, dass Employer Branding sich nicht in Personalmarketing erschöpft und seine Nutzenpotenziale komplett aktiviert werden.
Mitarbeitergewinnung
Unter Personalberatern ist weithin anerkannt, dass Employer Branding Wettbewerbsvorteile im Kampf um Kompetenzen und Talente bringt. Ein konsequentes Employer Branding verankert ein klares, auf Ziele und Identität des Unternehmens abgestimmtes Vorstellungsbild in den Köpfen der Wunschbewerber. Damit gewinnt das Unternehmen einen Vertrauensbonus im Arbeitsmarkt. Die Folge ist, dass die umworbenen Kandidaten das Unternehmen positiv wahrnehmen, in ihrem "relevant set" als potenziellen Arbeitgeber speichern und später erinnern. Wer das geschafft hat, spart bares Geld und ist nicht mehr darauf angewiesen, allein mit hohen Gehältern zu locken, um die besten Köpfe für sich zu gewinnen.
Die Maximierung der Arbeitgeberattraktivität ist eine Kernaufgabe des Employer Brandings. Häufig jedoch kommt es eher darauf an, weniger das Bewerberaufkommen als vielmehr die Bewerberqualität zu verbessern. Dabei geht es keineswegs nur um die viel zitierten High Potentials. Die Arbeitgebermarke richtet sich an alle, die poten¬ziell zum Unternehmen passen. Aus diesem Grund will Employer Branding auch die Recruiting-Genauigkeit optimieren: Die Strategie zielt auf diejenigen Bewerber, die sowohl professionell-fachlich als auch persönlich am besten zum Unternehmen passen (professional und cultural fit). Wie ein Filter reduziert Employer Branding die Zahl irrelevanter Bewerbungen sowie das Risiko teurer Fehlbesetzungen. Employer Branding steigert somit die Effizienz im operativen Recruitingprozess, beschleunigt ihn und senkt den Personalbeschaffungsaufwand.
Darüber hinaus führt die verbesserte Passung zum längeren Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen, dem stärkeren inneren Zusammenhalt und einer Minimierung von Reibungsverlusten im betrieblichen Alltag. Schon 2001 zeigten Highhouse und Hoffman, dass Personen, die sich ein realistisches Bild ihrer zukünftigen Stelle und ihres Arbeitgebers machen konnten, nach Einstellung leistungsfähiger waren und seltener wechselten (8). Die Arbeitgebermarke trägt also dazu bei, dass neue Mitarbeiter bekommen, was sie erwarten, und senkt so die Fluktuation.
Mitarbeiterbindung
Neben der Mitarbeitergewinnung dient eine gut entwickelte Arbeitgebermarke der nachhaltigen Mitarbeiterbindung. Gerade dieser zentrale Nutzenaspekt von Employer Branding gewinnt angesichts der Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften rasant an Bedeutung. Employer Branding implementiert die Marke auch innerhalb des Unternehmens und bewirkt so unter den Mitarbeitern und Führungskräften ein hohes Maß an Identifikation und Markenloyalität. Eine an der Arbeitgebermarke ausgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung sorgt mit faktischen "HR-Produkten" dafür, dass der Arbeitgeber innen hält, was er außen verspricht. Entsprechend nachhaltig werden Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation verbessert. Das Unternehmen profitiert davon durch ein Plus an Loyalität und Leistung sowie dem längeren Verbleib der Mitarbeiter. Untersuchungen aus den USA und Großbritannien bestätigen, dass attraktive Arbeitgebermarken die Bindung von Mitarbeitern deutlich verbessern und die Fluktuationsrate um bis zu 50% senken können, wodurch Recruitingkosten in signifikanter Höhe eingespart werden (9). Immer wichtiger wird es, vor allem die Potenzial- und Leistungsträger dauerhaft einzubinden. Employer Branding hilft zu verhindern, dass Know-how, Erfahrung, Innovationskraft und Leistungsfähigkeit zur Konkurrenz abwandern.
Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen neu einstellen muss, desto höher sind die notwendigen Investitionen in die Personalentwicklung, v. a. in die Einarbeitung. Hinzu kommt, dass sich Investitionen in die Personalentwicklung häufig erst über eine längerfristige Zusammenarbeit für den Arbeitgeber amortisieren. Employer Branding erhöht den "Return on Development" und senkt die Fluktuationskosten.
Unternehmenskultur
Dank seiner Orientierung und Identität stiftenden Kraft wirkt Employer Branding als kultureller Faktor in das Unternehmen hinein. Es macht Werte und Haltung eines Unternehmens praktisch erlebbar. Eine an den Normen der Arbeitgebermarkenstrategie orientierte, umfassende "Unternehmenskultivierung" resultiert u. a. in einem transparenten Führungsstil, einem integrativen Arbeitsklima und in einer besseren internen Kommunikation. Dies äußert sich unter anderem in sinkenden Krankenständen und Fehlzeiten. Besonders in Veränderungsprozessen macht sich Employer Branding als stabilisierendes und Vertrauen stiftendes Element bemerkbar und steigert so die Erfolgchancen des Change-Managements entscheidend.
Leistung und Ergebnis
Der Einfluss des Employer Brandings erstreckt sich auch auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Es erreicht, dass sich die Beschäftigten stärker mit ihrem Unternehmen, ihrem Team, ihrem Produkt identifizieren und die Arbeit für sie mehr ist als nur ein Job. Das Commitment mit den Zielen des Unternehmens führt zu gesteigerter Mitarbeiterloyalität und Leistungsmotivation. Im Endeffekt steigt (bei reduziertem Führungsaufwand) die Qualität der Arbeitsergebnisse.
Employer Branding münzt den Goodwill, den die Mitarbeiter der Arbeitgebermarke entgegenbringen, in noch mehr Leistungsbereitschaft um. So wird Leistung zum "Lustprinzip" und Erfolg zur Quelle nicht nur von Stolz, sondern auch von freiwilliger Mitverantwortung. Mitarbeiter werden auf diese Weise zu "organizational citizens".
Unternehmensmarke
Employer Branding mobilisiert die Unternehmensmarke für Arbeitgeberzwecke und sorgt für eine positive Rückkopplung auf das Unternehmensimage. Gleichzeitig bietet der Employer Branding Prozess zahlreiche Schnittstellen für die interne Markenbildung bzw. die interne Verankerung von Unternehmens- und Produktmarke(n). Führungskräfte und Mitarbeiter werden zu "Botschaftern der Marke". Ihr Verhalten lässt das Markenimage des Unternehmens und seiner Produkte für die Kunden wie für alle anderen Zielgruppen tagtäglich erlebbar werden.
Eine strategisch angelegte Arbeitgebermarke wird nicht nur im Arbeitsmarkt oder intern wahrgenommen, sondern strahlt in alle Aktionsfelder eines Unternehmens ab, etwa in die Absatzmärkte, in die Financial Community und in die öffentlichen Meinungsmärkte.
Weitere Vorteile
In den Bereichen Arbeitgeberauftritt, Personalmarketing und interne Kommunikation fungiert das Employer Branding als "Navigationssystem". Indem es den HR-Maßnahmen von Anfang an gemeinsame Positionierungsziele und Leitplanken vorgibt, richtet Employer Branding alle Maßnahmen strategisch aus und sorgt so für größtmögliche Konsistenz und Durchschlagskraft. Damit hilft Employer Branding, Effizienzgewinne zu generieren. Eine auf dieser Basis konzipierte Gesamtdramaturgie für die operative HR-Kommunikation macht die Arbeitgeber¬marke zu einem zentralen Steuerungsinstrument.
Durch Employer Branding werden die Budgets für personalbezogene Kommunikation systematisch nutzenoptimiert und Synergien im Personalmarketing erschlossen. Für die personalbezogenen strategischen Herausforderungen des Unternehmens, z. B. den Fach- und Führungskräftemangel, ist Employer Branding daher eine nachhaltige Lösung. Infolgedessen nimmt das HR-Management mehr als bisher die Rolle eines Strategiepartners für das Top-Management ein – der Stellenwert des Personalwesens steigt.
Employer Branding stärkt das Unternehmen. Es schafft Imagevorteile, mobilisiert Leistungsreserven und Innovationspotenziale. Es leistet daher einen signifikanten Wertbeitrag für Unternehmen und Marke.
Das erkennen immer mehr Unternehmen, aber längst nicht alle. "Jedes Unternehmen ist für seine eigene Arbeitgeberattraktivität verantwortlich", meint Ansgar Heitzig. Sein Rat: "Es wird Zeit, dass mehr Unternehmen diese Herausforderung annehmen und in den Wettbewerb mit bereits attraktiven Unternehmen einsteigen."---NEUE-SEITE---Quellennachweise
(1) Kurzumfrage der Deutschen Employer Branding Akademie (April bis Juni 2006)
www.employerbranding.org
(2) Working Today: What drives Employee Engagement (2003). The Towers Perrin Talent Report. www.towersperrin.com
(3) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the Black Box. UK Work and Employment Research Centre, University of Bath, CIPD (2003) www.cipd.co.uk
(4) From People to Profits. The Institute for Employment Studies (1999)
www.employment-studies.co.uk
(5) Q12 Workplace Survey (2000), the Gallup Organization www.gallup.com
(6) Employee Commitment in Europe: Characteristics, Causes and Consequences. ISR (2002) www.isr.co.uk
(7) Work USA. Watson Wyatt Worldwide (2002) www.watsonwyatt.com
(8) Highhouse, Scott & Hoffman, J. R.: Organizational attraction and job choice.
(2001) In: C. L. Cooper & I. T. Robertson (Hrsg.): International review of
industrial and organizational psychology (Vol. 16, S. 37-64), Chichester/UK
9) Are the 100 Best Better? A empirical investigation of the relationship between being a best employer and firm performance. Hewitt Associates LLT und Vanderbilt University (März 2000)
