Meilensteine, Projektmanagement, Strukturanalyse

Meilensteine

Meilensteine – Projekte sinnvoll planen

Projektmanagement im Römischen Reich? Bestimmt planten auch die Römer sorgfältig, bevor sie einen Aquädukt errichteten. Meilensteine hatten sie auf jeden Fall: Ihr weit verzweigtes Straßennetz war damit ausgestattet, um Reisende über Entfernungen zu informieren. Heute erledigen das Navigationssysteme – der Begriff Meilenstein taucht dafür im Projektmanagement auf.

Darum geht's

Wer ein Haus baut, lernt schnell, was Meilensteine sind: Das Fundament muss fertig sein, bevor die Kellerwände entstehen können. Erst wenn die Kellerdecke eingezogen ist, wird es für die Bauarbeiter möglich, die Mauern des Hauses zu errichten … So geht es weiter, bis der Dachstuhl an Ort und Stelle ist. Jedes Mal muss erst ein Meilenstein erreicht werden, bevor der nächste Schritt erfolgen kann. Meilensteine sind Teilziele im Verlauf eines Projektes – die Aufgabe des Projektmanagers besteht darin, diese Teilziele zu definieren und Termine für sie festzulegen. Der Ablaufplan eines Projekts baut auf diesen Meilensteinen auf und beschreibt genau, welche Arbeitspakete zu erledigen sind, um diese (Teil-)Ziele zu erreichen.

Häufig stellen Termine ein großes Problem dar: Unerwartete Schwierigkeiten haben negative Auswirkungen auf den Zeitplan, Meilensteine rücken in weite Ferne. Damit beschäftigt sich die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA): Sie beobachtet genau, ob die geplanten Termine in einem Projekt zu halten sind. So lassen sich Terminverzögerungen schneller erkennen. Das ist besonders wichtig bei Arbeitsschritten, die aufeinander aufbauen. Ohne Fundament keine Kellerwände …

So sieht es in der Praxis aus

Meilensteine lassen sich im Rahmen der Netzplantechnik definieren, die im Projektmanagement eine wichtige Rolle spielt. Um die Netzplantechnik anzuwenden, sind im Vorfeld ein paar Fragen zu klären: Welche Vorgänge sind nötig, um das Projekt abzuwickeln? Bestehen zwischen diesen Vorgängen Abhängigkeiten? Welche Termine sind einzuhalten? Wie sieht der Bedarf an finanziellen und materiellen Ressourcen aus?

Der erste Schritt ist eine Strukturanalyse: Alle Vorgänge sind zu erfassen, und zwar in ihrer sachlich notwendigen Reihenfolge. Zu diesen Vorgängen müssen einige Informationen vorliegen: Die Dauer ist zu klären, wobei auch festzuhalten ist, welcher Vorgang vorausgeht, und welcher sich anschließt. Auf diese Weise werden der Vorgänger und der Nachfolger bestimmt. Wichtig ist auch die Frage, welche Vorgänge gleichzeitig stattfinden können, das sind die Parallelvorgänge. All diese Informationen werden in einer Tabelle zusammengeführt, der sogenannten Vorgangsliste.

Nach dieser Strukturanalyse lässt sich ein Netzplan entwerfen: Er visualisiert die einzelnen Vorgänge, die im Rahmen des Projekts geplant sind, und zwar in Form eines Fließdiagramms. Es besteht zum einen aus Vorgangsknoten, die alle wesentlichen Informationen zu einem Vorgang enthalten, zum Beispiel Beginn, Dauer oder Ende. Zum anderen zeigen Richtungspfeile, in welcher Reihenfolge die Vorgänge zu erledigen sind.

Während dieser Arbeit kommt eine Zeitanalyse hinzu: Wie lange dauert das Projekt, wenn ein fester Zeitpunkt als Start gewählt wird (Vorwärtsrechnung)? Wann muss das Projekt beginnen, wenn das späteste Ende ins Auge gefasst wird (Rückwärtsrechnung)? Bei diesen Überlegungen stehen die sogenannten kritischen Vorgänge im Mittelpunkt: Ein Vorgang wird so bezeichnet, wenn er seine Vorgänger oder Nachfolger bzw. das gesamte Projekt beeinflussen kann. Der Grund: Ein kritischer Vorgang verfügt über keine Zeitreserven oder Puffer. Gibt es bei ihm eine Verzögerung, wirkt sich das auf das gesamte Projekt aus – der Zeitplan gerät ins Wanken. Daher ist es wichtig, diese kritischen Vorgänge zu erkennen und besonders intensiv zu kontrollieren. Sie stellen den sogenannten kritischen Pfad dar, der die Gesamtdauer des Projekts bestimmt.

"Critical Path Method" (CPM) war daher auch einer der ersten Namen für die Netzplantechnik, die in den 1950-er Jahren entwickelt wurde. Vielfältig sind ihre Einsatzmöglichkeiten, zum Beispiel bei Bauprojekten, Forschungs- und Entwicklungsarbeiten oder der Organisation von Werbekampagnen.

Fazit

Wie im Märchen geht es selten in Projekten zu. "Siebenmeilenstiefel" bleiben ein Produkt der Fantasie – vielmehr tauchen unerwartete Schwierigkeiten auf, Verzögerungen stellen sich ein, und Zeitpläne veralten in Windeseile. Meilensteine helfen da, die Übersicht zu behalten. Sie sind ein erprobtes Instrument des Projektmanagements. Wer sie am Wegrand aufstellt, kommt leichter zum Ziel.