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Modelle der Unternehmenskultur

Als erheblicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist dessen „Kultur“ inzwischen unter Experten anerkannt. Dennoch lässt sich der Begriff häufig nur schwer greifen: Zu viele Facetten vereint er in sich, zu viele Themenkomplexe spielen für das Gesamtkonstrukt eine Rolle. Dazu kommen sehr unterschiedliche Herangehensweisen und Definitionen.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Ein gutes Arbeitsklima birgt das Potenzial, einen wichtigen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beizutragen. Das Arbeitsklima ist außerdem ein gutes Beispiel, um die Vielschichtigkeit des Konzepts der Unternehmenskultur zu verdeutlichen: Das Arbeitsklima bedeutet mehr als gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Es entsteht außerdem nicht nur aus dem zwischenmenschlichen Miteinander.

Ähnlich verhält es sich mit der Unternehmenskultur als Gesamtheit: Sie speist sich aus vielen Quellen und wirkt auf unterschiedliche Weise in allen Unternehmensbereichen. Je positiver dieser Einfluss, desto größer der unternehmerische Erfolg. Ein Kulturwandel im eigenen Betrieb halten deshalb zwar viele für notwendig, scheuen aber das damit verbundene Risiko. Denn der Prozess des kulturellen Wandels ist ein komplexer und die Ergebnisse nicht über Nacht zu erreichen.

Was ist Unternehmenskultur?

Eine einfache Definition von Unternehmenskultur ist aus diesen Gründen schwierig, ungeachtet der Tatsache, dass im nationalen wie internationalen Wettbewerb ein zentraler Faktor geworden ist. Was nicht zuletzt daran liegt, dass es durchaus legitim ist, verschiedene Schwerpunkte zu setzen: Von der Organisationskultur über das Betriebsklima, den Umgang mit Mitarbeitern und deren Rechten bis hin zur Innovationsfreundlichkeit lassen sich viele Aspekte unter dem Sammelbegriff der Unternehmenskultur zusammenfassen:

  • Das Image eines Unternehmens, sowohl als Marke als auch als Geschäftspartner und Arbeitgeber.
  • Die interne und externe Kommunikation.
  • Das Thema Gesundheit spielt ebenfalls eine zunehmend wichtigere Rolle, etwa hinsichtlich der innerbetrieblichen Gesundheitsförderung oder der Krankenstände.

Sehr vereinfacht ausgedrückt, umschreibt der Begriff Unternehmenskultur die Art und Weise, „wie die Dinge im Betrieb laufen“. Sie ist das Ergebnis gemeinsamer Werte, die von allen angenommen werden, von Normen, Verhaltensweisen und Praktiken, die sich über die Jahre zusammen mit dem Unternehmen entwickelt haben. Sie ist die Basis, auf der der betriebliche Alltag mit all seinen Bereichen gründet.

Zugleich ist sie aber mehr all das. Durch ihren weitreichenden Einfluss wirkt sich die Unternehmenskultur in erheblichem Maße auf den Unternehmenserfolg aus. Dazu reicht ein Blick auf die HR-Abteilung und das Personalmanagement, um die erfolgsfördernden Effekte zu erkennen:

  • Eine positive Identifikation durch eine gleichermaßen positive Unternehmenskultur sorgt für eine engere und längere Bindung der Mitarbeiter an den Konzern.
  • Damit verbunden ist gleichzeitig eine höhere Leistungsbereitschaft, ein reduzierter Krankenstand etc.
  • Die Kommunikation wird insgesamt konstruktiver, folglich braucht es weniger Ressourcen für die Konfliktlösung.
  • Die Mitwirkungsbereitschaft unter den Mitarbeitern wird gestärkt, die wiederum unerlässlich ist, um Veränderungsprozesse im Unternehmen zu tragen.

Diese Wirkungen zeigen sich im Übrigen nicht nur innerhalb des Betriebs, sondern selbstverständlich auch hinsichtlich möglicher Bewerber. Eine positive Unternehmenskultur wird mehr und mehr ein Erfolgsfaktor für das Employer Branding, ihre Außendarstellung ein wichtiger Aspekt des Recruitings. Denn „weiche“ Faktoren spielen bei der Entscheidungsfindung bezüglich eines neuen Arbeitgebers eine zunehmend größere Rolle, nicht immer nur die Höhe des Gehalts.

Neben den reinen Informationen zur Stellenbeschreibung präsentieren sich die Unternehmen heute selbst mit ihrem besonderen Profil. In einigen Branchen, Stichwort Fachkräftemangel, ist es zudem notwendig geworden, sich mit verschiedenen Benefits von konkurrierenden Arbeitgebern abzuheben.  

Wobei die Unternehmenskultur weder im Zusammenhang mit dem „Branding“ noch auf irgendeiner anderen Ebene als Marketing-Maßnahme missverstanden werden sollte, um das Image aufzubessern. Das würde ihr nicht im Ansatz gerecht werden.

Modelle und Typen der Unternehmenskultur

Während bezüglich der Rolle der Unternehmenskultur bei der Innen- und Außenwirkung weitgehend Konsens besteht, ist die Definitionslandschaft durchaus divers. Unterschiedliche Erklärungsmodelle und Typisierungen stehen nebeneinander, von denen die wichtigsten an dieser Stelle vorgestellt werden.

Vorbemerkungen zum Kulturbegriff

„Kultur“ dürfte in erster Linie mit den sozialwissenschaftlichen Disziplinen in Verbindung gebracht werden, weniger mit den Wirtschaftswissenschaften. Dennoch gehen alle theoretischen Ansätze zur Unternehmenskultur davon aus, dass sich die hinter dem Kulturbegriff stehenden Prinzipien auf Organisationen wie beispielsweise Unternehmen übertragen lassen. In der Wirtschaftspsychologie werden die Zusammenhänge von Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur schon länger untersucht, mehr dazu lesen Sie hier.

Dazu werden gesellschaftliche Zusammenhänge „im Kleinen“ begutachtet, mit dem Unternehmen als verkleinertes Abbild der Gesellschaft. Darin wirken die bereits erwähnten Werte, Normen und Einstellungen, aus denen sich etwa konkrete Verhaltensweisen ableiten lassen. Umgekehrt beeinflussen genau diese Verhaltensweisen ihrerseits die Unternehmenskultur, indem sie die zugrundeliegenden kulturellen Vorgaben vermitteln, verfestigen, aber auch verändern.

Unternehmenskultur muss daher, wie Kultur im Allgemeinen, als etwas Prozesshaftes verstanden werden, das sich ständig weiterentwickeln kann und sogar muss. Denn nicht nur die inneren Wirkungsmechanismen tragen dazu bei, sondern gleichermaßen gesellschaftliche, kulturelle oder wirtschaftliche Trends, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden.

War das vor einigen Jahrzehnten noch die wachsende Bedeutung der Globalisierung, ist es heute der demografische Wandel, die Digitalisierung und viele andere mehr. Sie sorgen für veränderte gesellschaftliche und wirtschaftliche Voraussetzungen und zwingen die Unternehmen regelrecht, sich ihnen anzupassen. Ansonsten drohen sie den Anschluss an das Wettbewerberfeld zu verlieren und das gilt nicht nur für Global Player, sondern in gleicher Weise für KMU und deren Bemühungen um eine Unternehmenskultur.

Modelle der Unternehmenskultur

Wer sich mit Modellen zur Unternehmenskultur auseinandersetzt, kommt an Edgar Schein nicht vorbei. Nach seiner Theorie setzt sie sich aus drei miteinander in Beziehung stehenden Ebenen zusammen:

  • Als sichtbare Zeichen gelten die Artefakte, die dennoch einer Interpretation bedürfen.
  • Die mittlere Ebene bilden Werte und Normen. Sie sind in Teilen sichtbar, werden auf der anderen Seite aber auch unbewusst angenommen und umgesetzt.
  • Die Basis von Scheins drei Ebenen sind die Grundannahmen.

Diese Grundannahmen wiederum setzen sich zusammen aus den grundlegenden Orientierungs- und Verhaltensmustern, die die Wahrnehmung bestimmen. Sie sind unbewusst und unsichtbar, werden also nicht als bestimmende Einflüsse wahrgenommen.

Sie unterscheiden sich damit nicht von den sozialen Normen, die jeder Mensch durch die Interaktion mit seinen Mitmenschen erlernt und irgendwann als selbstverständlich betrachtet. Entsprechend sind die Kernelemente der Grundannahmen die Umwelt, das menschliche Handeln, die zwischenmenschlichen Beziehungen sowie das Verständnis von Zeit und Wahrheit. Den Grundannahmen fungieren außerdem als Gegenpol zu möglichen Veränderungen.

Daraus folgt, dass sich die Unternehmenskultur nur über die zweite Ebene des Modells in irgendeiner Weise verändern lässt. Als Verhaltensstandards sind die Werte und Normen eher greifbar, etwa in verschriftlichten Verhaltensrichtlinien. Viele Verhaltensweisen werden aber ohne explizite Äußerung oder Verankerung durch den täglichen Konsens etabliert.

Deswegen lassen sich neue Verhaltensstandards nur bedingt dadurch etablieren, dass sie im betrieblichen Alltag vorgelebt werden. Um eine maßgebliche Veränderung der Unternehmenskultur herbeizuführen, muss sie vor ihrer Verinnerlichung erst sicht- und greifbar gemacht werden. Das gelingt am besten durch Symbole, die für jeden Mitarbeiter verständlich sind. So werden sie am schnellsten erfasst und können in das gewünschte Verhalten umgesetzt werden.

Kulturelle Dynamik nach Mary Jo Hatch

Aufbauend auf dem 3-Ebenen-Modell nach Schein hat Mary Jo Hatch ihr eigenes Modell entwickelt. Wobei „weiterentwickelt“ es besser trifft, denn in ihrem Modell werden die angesprochenen Symbole als vierte Ebene eingeführt. Der Schwerpunkt von Hatchs Modell liegt allerdings auf den Prozessen, genannt „Phasen“, die diese Ebenen miteinander verbinden. Das ist insbesondere hinsichtlich der notwendigen Interpretationen und Symbole wichtig, da diese einen noch größeren Raum in der Analyse eingeräumt bekommen. Die vier Phasen des Hatch-Modells sind die folgenden:

  • Manifestation: Mit diesem Begriff umschreibt Hatch den Prozess, der hinter den Grundannahmen von Schein steht. Sinneswahrnehmungen, Kognition und Emotionen schaffen die ersten kulturellen Eigenheiten.
  • Realisation: Meint den Prozess der Bewusstwerdung dieser kulturellen Merkmale, es geht also darum, Muster zu erkennen.
  • Interpretation: Der nächste Schritt besteht in der inhaltlichen Deutung dieser kulturellen Merkmale. Es handelt sich dabei also um die bewusste Auseinandersetzung und Interpretation mit den Werten, die die Grundlage für alle weiteren Handlungen und Interpretationen bilden soll.
  • Symbolisierung: Damit die daraus hervorgehenden Wertvorstellungen einen allgemeingültigen, zumindest für die betreffende Gruppe, Charakter erhalten und damit ein stabiles System formen können, müssen die kulturellen Merkmale noch in Symbole, Rituale und Gewohnheiten übertragen werden.

Aus diesen vier Phasen wird bei Hatch ein Zyklus, der sich sowohl gegen als auch mit dem Uhrzeigersinn lesen lässt. Daraus folgt: Die Unternehmenskultur kann in unterschiedlichen Prozess-Phasen entstehen, da diese sich ohnehin gegenseitig bedingen. Keine Phase kann losgelöst vom Rest des Zyklus verstanden, sondern muss immer im Kontext betrachtet werden.

Eine Veränderung kann unter diesen Bedingungen jedoch nur gelingen, wenn sie für alle Beteiligten sichtbar ist: Neue Muster müssen schließlich als solche wahrgenommen und in Wertvorstellungen umwandelt werden.

Woraus sich wiederum, um der Logik des Modells weiter zu folgen, die Notwendigkeit ergibt, auch Symbole und Rituale so neugestaltet werden, dass die Veränderung für jeden sichtbar ist. Nur so können im Zuge von Realisation und Interpretation die notwendigen Schlussfolgerungen für bzw. anhand der neuen kulturellen Merkmale gezogen werden.

Kultur als gemeinschaftlicher Prozess nach Hofstede

Geert Hofstede stellt mit seinem Modell den Aspekt des Prozesshaften noch mehr in den Vordergrund und verweist darauf, dass Kulturentwicklung ebenso wenig abgeschlossen sein kann wie die sozialen Systeme, die der Kultur zugrunde liegen. Eingangs wurde bereits darauf hingewiesen, dass Unternehmenskultur immer als etwas Lebendiges verstanden werden muss, selbst, wenn sie um bestimmte Grundwerte herum aufgebaut ist.

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