Je schwieriger es jedoch ist, Menschen im Unternehmen nachträglich zu verändern, desto bedeutsamer ist eine sorgsame Mitarbeiterauswahl bei der Besetzung offener Positionen. Dies gilt für interne Stellenausschreibungen in gleichem Maße wie für die externe Suche.
Es gilt der Grundsatz: Wer nicht genau weiß, was er eigentlich will, muss sich auch nicht wundern, wenn er etwas anderes bekommt, als er tatsächlich braucht.
Das „Bauchgefühl“ ist nicht immer der beste Ratgeber
Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten werden in größeren Unternehmen Positionen, sobald ihre Neubesetzung erst einmal vom obersten Management genehmigt ist, oft übereilt mit nur mäßig passenden Bewerbern besetzt, getrieben von der Befürchtung, die Genehmigung der Neubesetzung könnte vorzeitig widerrufen werden.
In kleinen und mittleren Unternehmen hingegen wird die Notwendigkeit einer Einstellung bis zum letztmöglichen Zeitpunkt abgewogen und hinausgeschoben. Steht dann die konkrete Auswahl an, mangelt es oft an der Kompetenz, einen langfristig geeigneten Kandidaten auszuwählen. Statt strukturierter Auswahlverfahren, im Minimum strukturierter Interviews, erfolgt die Selektion nach „Bauchgefühl“ oder Sympathie. Teils wird die Auswahl auch mit der fachlichen Kompetenz begründet. Fragt man nach, woran diese im Einzelfall konkret festgemacht wird, stellen sich die Lücken im Bewerbungsgespräch – sofern ein solches überhaupt stattgefunden hat – regelmäßig rasch heraus.
Schwache Führungskräfte suchen schwache Mitarbeiter
Schwache Führungskräfte suchen sich zudem oft auch schwache Mitarbeiter, in der Befürchtung, gute könnten Sie in einem Maße fordern, dem sie nicht gewachsen sind oder sie bloßstellen, indem sie die Defizite ihres Vorgesetzten herausstellen. Darüber hinaus dominiert in solchen Konstellationen häufig auch die Angst, ein starker und kompetenter neuer Mitarbeiter werde möglicherweise sogar „am Stuhl des Vorgesetzten sägen“.
Ziel kann es daher nur sein, unter Berücksichtigung der Größe und konkreten Ausgestaltung des jeweiligen Unternehmens passende Recruitingprozesse zu implementieren oder zu optimieren, die dann unumgänglich sind.
Ziel der Neubesetzung ist nicht, denjenigen Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, der das höchste fachliche und persönliche Potential besitzt, sondern der die Anforderungen an die Position ausfüllt und bestmöglich zum Unternehmen passt.
Mr. oder Mrs. Right muss nicht zwingend sämtliche auf dem Markt verfügbare Kompetenzen in sich vereinigen. Manch beständige Ehe basiert gerade auf den Umständen, dass sich beide Seiten möglichst optimal ergänzen. Dabei darf der Traumpartner durchaus kleine Fehler mitbringen. Dies gilt auch für die Suche nach einem neuen Mitarbeiter.
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Recruiting
Für die Auswahl des geeigneten Bewerbers ist von Bedeutung, dass einerseits die Anforderungen an die Position wie die Person scharf definiert sind und andererseits von den Merkmalen unterschieden werden, die wünschenswert und möglicherweise von Nutzen sein können, jedoch abdingbar sind.
Nur wenn diese Unterscheidung getroffen ist, kann ein Auswahlverfahren auch erfolgsbringend auf eine entsprechende Selektion ausgerichtet werden. Das „kann“ ist dabei zugleich aber auch als „muss“ zu verstehen.
Hinweise und Tricks hierzu entnehmen Sie der Tabelle: 4 Tipps, wie Sie erfolgreich den passenden Bewerber auswählen.
Die einzelnen Punkte bedürfen sicherlich noch einer eingehenderen Betrachtung. Dies sprengt hier jedoch den Rahmen und soll Gegenstand späterer Beiträge sein. Festzuhalten bleibt hier hingegen nochmals:
Auch bei einem unternehmerfreundlichen Arbeitsmarkt ist das beste Auswahlverfahren ohne Nutzen, wenn es - wie in der Praxis durchaus häufig - nicht oder nur partiell angewendet wird.
Dr. Susanna Lange ist Rechtsanwältin mit dem Tätigkeitsschwerpunkt Arbeitsrecht und seit über 10 Jahren in verschiedenen Funktionen im Personalwesen tätig
