In der Personalplanung von agilen Projekten tauchen immer wieder die Begriffe Effektivität und Effizienz auf
Während Effektivität auf ein bestimmtes Resultat hinarbeitet, zielt Effizienz auf die Zeit ab. Die Personalplanung bewertet die Effektivität der Mitarbeiter in der Regel anhand der Auslastungskurve, also der Menge der erreichten Ergebnisse. Dabei wird angenommen, dass eine hohe Anzahl von Ergebnissen effektiv sei. Grundsätzlich ist das nicht falsch. Die Kernfrage muss jedoch lauten, ob die richtigen Ergebnisse erzielt werden, um im Sinne der Marktorientierung als effektiv zu gelten. Stattdessen werden im Businessalltag eher Tasks umgesetzt, die beispielsweise durch Expertenwissen und Spezialisierung am schnellsten umsetzbar erscheinen. Damit orientiert sich die Planung an den Fähigkeiten der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter. Effektiv ist aber das, was wir benötigen, um im Markt anzukommen. Insofern erscheint es nur logisch, dass sich die Planung ebenfalls an den Bedürfnissen des Marktes orientiert und nicht an den Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter. Hierfür braucht es einen ergebnisorientierten Plan. Gleichzeitig sollen im Sinne einer zeitgemäßen agilen Organisation die Mitarbeiter den nötigen Raum für Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation haben. Das Ziel einer effektiven Planung muss es also sein, den Mitarbeitern einen Handlungsrahmen an die Hand zu geben, anhand dessen effektive Ergebnisse erzielt werden können.
Anhand des folgenden Beispiels soll gezeigt werden, wie eine effektive Personalplanung aussehen kann.
1. Planung durch den Product Owner
Zur Realisierung eines Projekts dienen drei Teams mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten. Das erste Team ist für die Suche zuständig, das zweite für die Content-Administration und das dritte Team betreibt die API-Schnittstellen, damit von außen auf den Content zugegriffen werden kann. In der Planungsphase sammelt der Product Owner die Wünsche der Anwender (Stakeholder) und bündelt diese zu Aufgaben (Items), die er den Teams nach ihren jeweiligen fachlichen Schwerpunkten zuordnet. Es ergibt sich folgendes Bild:
Das Team Amigos hat in diesem Beispiel die meisten Aufgaben, da die Stakeholder im Bereich der Content-Administration die meisten Wünsche geäußert haben und das Team Amigos auf genau diese Aufgaben spezialisiert ist.
2. Beurteilung durch einzelne Teams
Nach der Planungsphase findet nach agilem Grundgedanken eine Einschätzung hinsichtlich der Bewältigung der Aufgaben im Pull-Verfahren durch das jeweilige Team selbst statt. Hierbei sichten die Teams eigenverantwortlich die Aufgaben und bestimmen selbst, welche der Aufgaben sie in der Planungsperiode schaffen können. Es ergibt sich nun folgendes Bild:
Es wird deutlich, dass die Teams einiges aus diversen Gründen wie z.B. zeitliche Verfügbarkeit, Reifegrad der Stories etc. abgelehnt haben (farbige Markierung). Besonders Team Amigos schätzt wesentlich weniger Aufgaben zu bewältigen als von den Stakeholdern gewünscht. Weil das Team Amigos scheinbar so wenig schafft, soll weiteres Personal gesucht werden. Soweit so gut: Der Grundgedanke einer Planung ist eingehalten worden, der genaue Umfang wird erst im Laufe des Projekts festgelegt und das Team hat ein Mitspracherecht. Die einzelnen Items sind sogar priorisiert, wenn man davon ausgeht, dass von oben nach unten gearbeitet wird.
3. Priorisierung über Teamgrenzen hinaus
Da die Teams teilweise abhängig voneinander sind, müssen sie sich gegenseitig zuarbeiten. Team Roadrunner braucht beispielsweise Hilfe von Team Amigos für Item M, während Team Amigos jedoch an ihrem Top-Item E arbeitet und deswegen die Zuarbeit zurückstellt. Durch die fehlende Zuarbeit kann Team Roadrunner erst später oder gar nicht anfangen. Um diesem Problem zu begegnen, empfiehlt sich eine Priorisierung unter- bzw. gegeneinander aller Aufgaben, woraus sich folgendes Bild ergibt:
Wir haben eine Rolle rückwärts gemacht: Der Product Owner hat auf Basis der ursprünglichen Planung jedes einzelne Item priorisiert, damit die Teams eindeutige Priorisierungen auch über die Teamgrenzen hinaus haben. So ist festzustellen, dass die am höchsten priorisierten Items beim Team Roadrunner liegen, gefolgt von Team Beauty. Die Priorisierung hat zur Folge, dass nun Item M die benötigte Zuarbeit bekommt, weil es eindeutig höher priorisiert ist als Item E. Es ist zudem effektiv, wenn das Team Amigos Items von Beauty und Roadrunner erledigt – auch wenn sie dabei weniger effizient sind als die beiden anderen Teams. Das ist effektiver, als sich um ihre eigenen Items mit geringer Priorität zu kümmern. Die Priorisierung macht deutlich und sichtbar, dass auch hoch priorisierte Items weggefallen wären. Die Items mit den Prioritäten 3, 5 und 7 lehnten die Teams von vornherein ab, mit 9 und 10 priorisierte Items wären hingegen umgesetzt worden. Daraus folgt, dass die Ressourcen nicht besonders effektiv eingesetzt worden wären. Das geplante Staffing wäre in die falsche Richtung gegangen. Zumal das Team Amigos durch weiteres Personal erweitert werden sollte, um mehr zu schaffen. Warum aber soll ein Team erweitert werden, welches an den unwichtigsten Sachen arbeitet?
4. Ein priorisiertes Backlog für alle
Eine effiziente und effektive Planung könnte zum Beispiel so aussehen, dass es ein gemeinsames Backlog gibt und die Teams sich aus dem Backlog von oben (höchste Priorisierung) nach unten bedienen, bis sie ihre eigene Kapazitätsgrenze erreicht haben. Am Ende könnte dann so eine Zuordnung stehen (Änderungen in blau):
Man sieht hier deutlich, dass Team Amigos sich nun die vorher von Roadrunner abgelehnten Items N und P genommen hat. Auch wenn das Roadrunner Team diese beiden Items wahrscheinlich effizienter erledigen könnte, trägt Team Amigos zur Effektivitätssteigerung des gesamten Unternehmens bei. Außerdem lernt das Team dabei und kann mittelfristig auch effizienter werden.
Fazit: Mit einfachen Mitteln viel bewirken
Natürlich handelt es sich hier um ein sehr vereinfachtes Modell. Die Wirklichkeit ist viel komplizierter, verstrickter und überall gibt es Stakeholder mit ihren eigenen Priorisierungen. Doch durch die Priorisierung der Aufgaben wird schnell erkennbar, welche Ressourcen effektiver eingesetzt und wie die Personalplanung angepasst werden muss, um nicht nur effizient, sondern auch effektiv zu arbeiten. Selbstverständlich gibt es strategische Themen, die besetzt werden müssen und in die Priorisierung einfließen sollten. Eine langfristige und sorgfältige Planung und Vorarbeit ist aber auch im agilen Umfeld notwendig, auch wenn Agilität die Vorab-Arbeit reduzieren möchte. Erst recht was die personelle Planung angeht, kann mit einfachen Mitteln viel bewirkt werden.
