Projektmanagement

Definition: Was ist Projektmanagement?

Autor: Dr. Walter Gruber

Geschichte der Norm DIN 69901 zum Projektmanagement

Bei der Einführung des Begriffs „Projektmanagement“ kommt ganz offensichtlich die Scheu vieler Beteiligten zum Ausdruck, sich durch ein Zuviel an Festlegung der vielfach als notwendig erachteten Flexibilität zu berauben. Dies erklärt teilweise auch, wieso es rund zwei Jahrzehnte dauerte, bis in Deutschland der Begriff Projektmanagement normiert wurde. Erst 1980 wurde „Projektmanagement“ nach DIN 69901 als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“ definiert. Diese Definition ist denn auch so allgemein gehalten, dass sich zunächst fast jeder darin wiederfinden kann. Das Problem einer exakten inhaltlichen Bestimmung wird lediglich auf die nächste Ebene verlagert.

Die Klärung des Begriffs Projektmanagement hängt dann von den Begriffen „Führung“ und „Projekt“ ab.

Die inhaltliche Bestimmung dieser Begriffe bereitet aber erhebliche Probleme. Allein dem Begriff „Führung“ ist eine unüberschaubare und teilweise sehr kontroverse Literatur gewidmet, die sehr dem ständig wechselnden Zeitgeist unterliegt.

Eine einfache, aber überzeugende Definition stammt von Schelle: „Projektmanagement ist die Leistungserstellung mit Projektcharakter.“

Hier hängt die Praktikabilität von der Festlegung des Begriffs „Projekt“ ab.

• Will man in Form eines morphologischen Kastens ein Projekt beschreiben, welche Merkmale müssen enthalten sein, um von einem Projekt sprechen zu können?
• Welche Merkmale unterscheiden Projekte von Routineaufgaben und Programmen?

Merkmale von Projekten

Die nachfolgenden wesentlichen Merkmale beschreiben Projekte und grenzen sie von anderen Aufgaben ab.

• Zielorientierung: Das Projektziel ist klar und eindeutig definiert und im Unterschied zum allgemeinen Unternehmensziel ist der dafür erforderliche Zeitraum begrenzt. Zur Erreichung des Projektziels steht nur ein begrenztes Budget zur Verfügung.
• Einmaligkeit: Das Merkmal der Einmaligkeit unterscheidet Projekte von Routinetätigkeiten. Darin enthalten ist das Merkmal der Neuartigkeit.
• Komplexität: Die Aufgabe zeichnet sich durch vielfältige Verflechtungen aus. Dieses Merkmal rekurriert auch darauf, dass das Projektziel nur durch Arbeitsteilung erreicht werden kann.
• Interdisziplinarität: Zur Erreichung des Projektziels ist das Zusammenwirken von Spezialisten verschiedener Abteilungen erforderlich. Es ist also nicht der Maßstab der strengen fachübergreifenden Zusammenarbeit anzulegen, sondern das Zusammenwirken mehrerer organisatorischer Einheiten maßgebend.
• Organisatorische Zuordnung: Es existiert eine projektspezifische Organisation.
• Bedeutung: Die Aufgabenstellung eines Projekts hat für das Unternehmen eine über das Alltägliche hinausgehende Relevanz.

Fazit: Die inhaltliche Festlegung des Begriffs „Projekt“ eröffnet also den Ausweg aus der Interpretationsfähigkeit (oder anders gewendet: der Interpretationsbedürftigkeit) des Begriffs „Projektmanagement“. Zugleich zeigen die Merkmale von Projekten die Möglichkeiten des Projektmanagements deutlich auf.

Warum Projektmanagement?

Will man Gründe für die Einführung von Projektmanagement in eine Organisation angeben, stößt man zuerst auf den Faktor „Druck“. Dieser Druck von außen ist zu unterscheiden von dem Druck, der erforderlich wird, um Projektmanagement nach der Entscheidung der Implementierung im Inneren durchzusetzen.

Einführung unter Wettbewerbsdruck

Der Einzug des Projektmanagements in die Unternehmenslandschaft folgt gewissen Mustern. Mit den Anfängen der Globalisierung der Wirtschaft wehte plötzlich für große, international tätige Unternehmen ein schärferer Wind des Wettbewerbs, der ihnen auch auf ihren bisherigen Heimatmärkten ins Gesicht blies und den Druck mit sich brachte, die Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern. Die weiteren Entwicklungen – Abbau von Zollschranken und Handelshemmnissen, kostengünstige Transporte und Weiterentwicklung des Informations- und Kommunikationswesens – brachten eine weitere Verschärfung des Wettbewerbs mit sich, der nun auch auf die nächst größeren Unternehmen übergriff. Heute stehen beinahe alle mittelständischen Unternehmen unter starkem internationalem Wettbewerbsdruck. Mit jeder Runde der Wettbewerbsverschärfung nahm die Popularität des Projektmanagements zu. Ein Ende der Entwicklung ist nicht abzusehen. Projektmanagement wird deshalb zur unverzichtbaren Querschnittskompetenz im neuen Jahrhundert.

Der Nutzen von Projektmanagement

Projektmanagement ist ein Instrument, Projekte

• im Rahmen des Budgets,
• schnell und
• mit besten Ergebnissen

zu bearbeiten.

Tipp: Projektmanagement fördert zudem

• die Innovationskraft des Unternehmens,
• die Fähigkeit, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen,
• die Fähigkeit, schnell und gezielt Kundenwünsche zu erfassen,
• die Flexibilität in einer dynamischen Umwelt.

Erfolg dank Projektmanagement

Die Erfolge des Projektmanagements sind unbestreitbar. Unternehmen, die Projektmanagement professionell einsetzten, konnten ihre Wettbewerbsposition zumeist signifikant verbessern. Ein Beispiel für die Effektivität des Projektmanagements in der Produktentwicklung stammt von Platz [2]. Ein Unternehmen wies eineinhalb Jahre nach Einführung von Projektmanagement bei 95 Projekten mit einem Gesamtbudget von 35 Mio. DM folgende Erfolgsdaten aus. Die Terminverzögerungen reduzierten sich um rd. 60 %; bei den Qualitätskosten wurden Einsparungen von rd. 30 % realisiert und die Herstellungskosten der Produkte wurden um über 10 % reduziert.

Damit führt die Frage nach dem Wesen des Projektmanagements direkt zur Existenz der Organisation. Die Erfolge von Konkurrenten am Markt machen eigene Schritte erforderlich. Eine signifikante Verbesserung der eigenen Marktposition ist zumeist nur durch umfassendes Projektmanagement möglich. Die Antwort auf die Frage, was Projektmanagement ist, lautet dann:

Projektmanagement ist überlebensnotwendig

„Projektmanagement ist ein Instrument, welches das Überleben des Unternehmens im Wettbewerb sichert.“ Diese teleologische Deutung des Begriffs Projektmanagement mag nicht wissenschaftlichen Ansprüchen genügen, sie trifft aber auf die Erwartungen aller an Projekten Beteiligten zu.

Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Den unbestreitbaren Erfolgen des Projektmanagements stehen jedoch ebenso unbestreitbar missglückte Projekte gegenüber. Die Frage „Was ist Projektmanagement?“ führt daher auch zu den Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement.

In der Literatur, von Beratern und Projektverantwortlichen wird eine Vielzahl von Faktoren genannt, die sozusagen als Zutaten für erfolgreiches Projektmanagement unerlässlich sind bzw. die den Projekterfolg gefährden können. Zunächst ist jedoch festzustellen, dass der Erfolg eines Projekts untrennbar mit den Zielsetzungen der am Projekt Beteiligten verbunden ist.

Das Problem dabei ist, dass man nicht von einer einheitlichen Zielsetzung aller Beteiligten ausgehen kann, sodass etwa das definierte Projektziel für alle das alleinige Erfolgskriterium darstellt. Je nachdem, welche Perspektive man zugrunde legt, sind die Zielsetzungen vielmehr sehr unterschiedlich!

Erfolgskriterien abhängig von der Perspektive

Zielsetzungen aus Unternehmenssicht

Die Unternehmenssicht stellt die objektive Perspektive dar. Der Grad der Zielerreichung ist messbar und eindeutig bestimmbar. Aus Unternehmenssicht steht das definierte Projektziel eindeutig im Vordergrund. Wenn das definierte Projektziel sachlich erfüllt wird innerhalb des festgesetzten Zeitraums und des festgelegten Budgets erreicht wird, gilt das Projekt aus Unternehmenssicht als erfolgreich abgeschlossen.

Zielsetzungen aus Kundensicht

Der Kundenfokus unterscheidet sich von der Unternehmensperspektive insofern, als aus der Sicht des Kunden die formale Zielerreichung nicht ausreichend ist. (Damit ist sie es allerdings auch aus Unternehmenssicht nicht mehr!) Aus der Kundenperspektive steht die Benutzerzufriedenheit nach Abschluss des Projekts im Vordergrund. Die hundertprozentige Erreichung des Projektziels aus Unternehmenssicht ist für den internen oder externen Kunden wertlos, wenn das Produkt oder die Dienstleistung an seinen Bedürfnissen vorbei projektiert wurde.

„Das Erfolgskriterium aus Benutzersicht ist der Problemlösungsbeitrag des Projekts.“

Es gilt also, zwischen Kundenbedürfnissen und Projektziel Kongruenz herzustellen. Dies sollte eigentlich nicht einer besonderen Erwähnung bedürfen, da dies vordergründig eine Selbstverständlichkeit darstellt. Dennoch ist diese Zielübereinstimmung keineswegs per se gegeben. Erreicht werden kann die Übereinstimmung von Projektziel und Benutzerbedürfnissen durch die Einbindung der Benutzer bei der Definition des Projektziels.

Die Zielsetzungen der Benutzer unterliegen in einer dynamischen Umwelt vielfachen Neudefinitionen. Dies macht auch die Anpassung des Projektziels erforderlich. Vielfach wird das Projekt erst dadurch wirtschaftlich. Ein professionelles Änderungsmanagement ist deshalb unverzichtbarer Bestandteil des Projektmanagement.

Zielsetzungen aus der Sicht der Projektbeteiligten

Die Projektbeteiligten sind im vorliegenden Kontext der Projektleiter und die übrigen Mitglieder des Projektteams. Es ist in der Regel innerhalb der Gruppe der Projektbeteiligten von einer multiplen Zielsetzung auszugehen. Typische und nicht zu unterdrückende Zielsetzungen der Projektbeteiligten sind Karriereziele. Das primäre Erfolgskriterium für die Projektbeteiligten ist, ob die Projektarbeit ihre Karrierechancen positiv beeinflusst. Daneben kann es für die Projektbeteiligten eine Reihe sekundärer Erfolgskriterien geben, die abhängig sind von den konkreten persönlichen Zielsetzungen.

Für den Projektleiter ist relativ einfach eine Interessenkongruenz zwischen Projektziel und Karrierezielen herzustellen. Es ist dafür zu sorgen, dass die Erreichung des Projektziels seiner Karriere dient.

Die Interessenlage im Projektteam ist zum einen durch die Doppelrolle gekennzeichnet, die viele Mitglieder des Projektteams zu spielen haben. Sie sind einerseits Mitglieder des Unternehmens und eingebunden in die Linienorganisation, andererseits sind sie (temporär) im Projektteam und haben ihre Funktion dort vielfach neben ihrer ständigen Tätigkeit zu erfüllen. Damit dient etwa die Verfolgung des Projektziels nicht mehr uneingeschränkt zugleich der Verfolgung der eigenen Karriereziele. Daneben ist in einem heterogenen Projektteam von einer Vielzahl unterschiedlicher persönlicher Zielsetzungen auszugehen, die teilweise den Zielsetzungen aus Unternehmens- und Kundensicht widersprechen.

Die Gesamtsicht des Projekts als Erfolgsfaktor

Unterschiedliche Erfolgskriterien je nach Perspektive des Beteiligten sind nur zu natürlich. Es ist Aufgabe aller an einem Projekt Beteiligten, einen ganzheitlichen Ansatz zu verwirklichen, also die verschiedenen Sichtweisen und Erfolgskriterien zu integrieren.

Es gibt keine Perspektive, die per se wichtiger wäre als eine andere. Allerdings ist es für erfolgreiches Projektmanagement erforderlich, dass die Bedürfnisse des Kunden die Leitlinien des Handelns des Unternehmens, des Projektleiters und des Projektteams darstellen.

Der ganzheitliche Projektmanagement-Ansatz

Der erste Schritt zum ganzheitlichen Projektmanagement-Ansatz kommt im Leitsatz für erfolgreiches Projektmanagement zum Ausdruck:

„Projektmanagement ist kundenorientiert“.

Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt stellt neben den fachlichen und sozialen Kompetenzen von Projektbeteiligten den wichtigsten Erfolgsfaktor im Projektmanagement dar. Die Identifikation mit dem Projekt sichert, dass die Erfolgskriterien aus Kunden- und Unternehmenssicht von Projektleiter und -team mitgetragen werden. Die Identifikation mit dem Projekt(ziel) erfordert, dass die (potenziellen) Projektbeteiligten bereits bei der Zielfindung zusammenarbeiten. In der Regel wird ein Projekt initiiert, da der Ist-Zustand als unbefriedigend erkannt wird und der betroffene Auftraggeber daraufhin ein abstraktes Ziel formuliert.

Bei der Konkretisierung des Projektziels können verschiedene Techniken zur Anwendung kommen, die eine frühzeitige Einbindung möglichst vieler Projektbeteiligter gewährleisten. Brainstorming und verschiedene Kreativitätstechniken seien nur beispielsweise genannt. Dieses Vorgehen sichert, dass Kundensicht und die Perspektive von Projektleiter und -team integriert werden.

„Projektmanagement ist eine Form der Unternehmensorganisation.“

Diese Sicht des Projektmanagements lenkt den Blick auf den organisatorischen Aspekt. Kennzeichen eines Projekts ist, dass eine eigene Projektorganisation existiert. Wie jedoch Projektmanagement organisatorisch in ein Unternehmen einzubinden ist, hängt von den konkreten Merkmalen eines jeden Unternehmens ab.

Projektmanagement ist prozessorientiert

Die eigenständige Organisationsform in einem Team sichert, dass die ganzheitliche Sichtweise des Projekts im Mittelpunkt steht. Das disziplinorientierte, tayloristische Nebeneinander der Fachbereiche im Unternehmen wird damit überwunden und es erfolgt der Übergang zu einer prozessorientierten Sichtweise.

„Projektmanagement ist eine Kommunikationsform der Teamarbeit und fördert so die prozessorientierte Sichtweise von Projekten.“

Kommunikationswege

Die Kommunikationswege im Projektteam unterscheiden sich wesentlich von denen in einer Unternehmensorganisation, die nicht projektorientiert ist. Zwischen den Projektbeteiligten herrscht eine unbürokratische, direkte Kommunikation, die nicht durch festgelegte Kommunikationswege und Abteilungsgrenzen behindert wird. Dadurch entstehen Flexibilitätsvorteile und Redundanzen werden vermieden.

Dadurch, dass das Zentrum der Kommunikation das Projektziel darstellt, wird schließlich die Zielorientierung des ganzheitlichen Projektmanagements unterstützt. Durch die Ausrichtung des Projektteams auf ein Projektziel ist diese Organisationsform anderen überlegen, die jeweils nur Teilaspekte eines Gesamtziels im Auge haben und in denen der eigene Beitrag zum Gesamtziel nicht quantifizierbar ist.

„Projektmanagement ist eine Methodik zur zielorientierten Abwicklung von Projekten.“

 

Probleme:

Die ganzheitliche Sicht des Projektmanagements bringt allerdings auch Probleme mit sich, die sich vor allem in der Einführungsphase kumulieren können. Die ganzheitliche Sicht des Projektmamagements stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter. Oft müssen Widerstände überwunden werden, die sich aus der konservativen Grundstruktur sozialer Systeme ergeben.&nb