Ein einfacher Grund ist, dass die vielfältigen Auswirkungen, beispielsweise durch die Einführung eines neuen IT-Systems oder durch die Umsetzung eines geänderten Logistikkonzeptes in der Regel nicht klar auf der Hand liegen, sondern oft im Verborgenen bleiben.
Dies führt oft dazu, dass man sich bei der Standardfrage des Management hinsichtlich der zu erwartenden Rendite des jeweiligen Projektes in Form einer Kosten-Nutzen-Analyse bzw. eines Business Plans, darauf beschränkt, ausschließlich die offensichtlichen Nutzeneffekte zu berücksichtigen. Oft mit der unfreiwilligen Begründung, dass sich die weiteren Auswirkungen sowieso nicht nachweisen oder sogar quantifizieren lassen. Das die Projektverantwortlichen durch ein derartiges Vorgehen Gefahr laufen wesentliche Auswirkungen - negative wie positive - einfach außer Acht zu lassen, wird in den meisten Fällen gar nicht erkannt. In den übrigen Fällen wird es billigend in Kauf genommen. So oder so sind die Folgen für das Unternehmen klar: es werden auf Grundlage einer unvollständigen Betrachtung Entscheidungen getroffen, die die Gesamtleistung des Unternehmens wesentlich beeinflussen.
"Wir konnten nachweisen, dass sich im Vertrieb durch die Einführung eines neuen Abwicklungssystems, die Fehler pro Bestellung um ein Drittel reduziert haben". Und haben Sie noch weitere Auswirkungen des neuen Systems entdeckt? "Nein, wieso? Es ging doch hierbei nur um die Bestellabwicklung! Also sind die Auswirkungen auch nur hier zu finden!"
Kommt Ihnen dieser - zugegeben stark vereinfachte - Dialog bekannt vor? Schon in den fünziger Jahren stellten Studien über selektive Wahrnehmung fest, dass Mitarbeiter immer denjenigen Bereichen den grössten Handlungsbedarf bescheinigten, in denen sie sich am besten auskannten: die Vertriebsleute im Verkauf und die Produktionskollegen in den Fertigungsprozessen.
Wer langfristig erfolgreich am Markt bestehen bleiben will, darf sich keine Schwächen leisten. Ein erfolgreiches Unternehmen muss die gesamte Klaviatur spielen können; soll heißen das Unternehmen als Gesamt(kunst)werk ist heute stärker im Fokus denn je. Und es entscheidet heute stärker denn je über Erfolg oder Marktaustritt. Es reicht nicht aus einzelne Bereiche perfekt zu beherrschen und beispielsweise ein Fertigungs- und Logistikweltmeister zu sein, wie uns das Bespiel der einst so erfolgreichen Wirtschaftsmacht Japan seit nunmehr über einem Jahrzehnt bedrohlich eindrucksvoll vor Augen führt. In jüngerer Vergangenheit immerhin mit gewissen Erholungstendenzen.
Mehr noch: die ganzheitliche Sichtweise ist von größter Bedeutung zur Existenzsicherung. Dieses Bewusstsein und diese Geisteshaltung muss allerdings erst einmal in das Unternehmen - sprich in die Köpfe der Mitarbeiter - gebracht werden. Dies kann offensichtlich nicht per Managementanweisung von oben geschehen, sondern die Mitarbeiter müssen von der Sinnhaftigkeit überzeugt werden. Nur dann werden sie auch entsprechend handeln in ihrem Tagesgeschäft. Wenn dies nicht gelingt, wird es immer wieder zu Inseloptimierungen kommen, die jeder Praktiker fast täglich erlebt. Diese kommen zwar einzelnen Gruppen oder Abteilungen zugute, sind jedoch suboptimal für das Unternehmen als Ganzes. Im schlimmsten Falle sind sie nicht nur weit entfernt vom tatsächlich erreichbaren Optimum einer Verbesserung, sondern sie können sogar Schaden anrichten und eine Verschlechterung der Ausgangslage bewirken.
Das nachfolgend vorgestellte IDEA-Konzept soll dazu beitragen, dieses ganzheitliche Bewusstsein und Verständnis zu schaffen. Genauer gesagt die notwendigen Voraussetzung dazu. Und zwar dort wo wohl jeder von uns schon einmal gearbeitet hat: in der Projektorganisation. Ein Projekt ist zu verstehen als die wichtigste und originäre Teamorganisation eines Unternehmens und als Unternehmung im Unternehmen. Viele Firmen arbeiten bereits ausschließlich in Projekten, was bedeutet, dass die Summe dieser Projekte die gesamte Wertschöpfung dieser Unternehmen ausmacht. Dieser Zusammenhang ist nicht trivial; doch wird er in der Praxis häufig nicht im vollem Umfang erkannt.
Wie kann es nun gelingen, ein ganzheitliches Verständnis bei den Mitarbeitern - also der bekanntlich wichtigsten Ressource eines jeden Unternehmens - zu schaffen? Die Antwort klingt einfach: indem die Konsequenzen aufgezeigt werden, die ein Projekt oder eine Maßnahme für das Unternehmen hervorrufen.
Der Teufel steckt wie so oft im Detail:
- Welcher Teil des Unternehmens soll denn betrachtet werden und warum?
- Welche Arten von Wirkungen entstehen?
- Gibt es noch Wirkungen, die bisher gar nicht betrachtet wurden?
- Wie lassen sich die entdeckten Wirkungen bewerten? Vor allem monetär?
Typische Fragen, die jeder Praktiker kennt und welche die Projektverantwortlichen oft verzweifeln und dann resignieren lassen. Hierzu wurde das IDEA-Konzept entwickelt, welches eine wertvolle Hilfestellung darstellt, genau diese schwierigen Fragen zu beantworten. Sicherlich wird dies nicht immer möglich sein und es lassen sich nicht alle Fragen bis ins kleinste Detail beantworten. Aber es wird ein gangbarer Weg für den Praktiker aufgezeigt, der pragmatische Lösungen bietet und diese anhand von real durchgeführten Projekten aus der betrieblichen Praxis veranschaulicht.
Wirkungscontrolling
Das Wirkungscontrolling ist elementare Aufgabe des Projektcontrollings - aus Sicht des Autors gar die wichtigste. Ein leistungsfähiges Wirkungscontrolling ermöglicht Prognosen zu erwartender Wirkungen sowie analytische Nachbetrachtungen durchgeführter Projekte und Maßnahmen. Es ist die Entscheidungsbasis zur Ableitung und Initiierung gegebenenfalls erforderlicher Korrekturen, welche letztlich über Erfolg oder Misserfolg des gesamten Projektes entscheiden. Kurz: das Wirkungscontrolling ist Dreh- und Angelpunkt des gesamten Projektes.
Die Kernfunktion des Projektwirkungscontrollings ist an und für sich relativ simpel: es geht darum, die Wirkungen eines Projektes bzw. einer Maßnahme auf das Unternehmen zu erfassen und zu bewerten. Diese Bewertung bildet somit die Grundlage zur Einleitung und Umsetzung eventuell notwendiger Korrekturmaßnahmen.
Das Problem in der Praxis ist das Auftreten komplexer Wirkungen und Wirkungsbündel innerhalb der an sich schon vielschichtigen Unternehmenslandschaft. Diese Komplexität erschwert häufig in der Praxis die durchzuführenden Analysen, da die Verantwortlichen mangels geeigneter Verfahren und Tools schnell den Überblick und damit die Orientierung verlieren können. Genau diese Lücke kann durch den Einsatz des IDEA-Konzeptes geschlossen werden. IDEA steht für Impact DEtection and Assessment und zeigt hinsichtlich Richtung, Vorgehensweise und einzusetzender Methoden mögliche Optionen auf. Diese Freiheit ist beabsichtigt und zwingend notwendig, da die Entwicklung in der Praxis klar zeigte: ein starres Universalkonzept, das sämtliche Probleme aller Beteiligten lösen kann, existiert nicht!
Probleme bei der Bewertung von Nutzen und Wirtschaftlichkeit
Wirtschaftlichkeitsanalysen von Projekten und Maßnahmen erfordern eine Erfassung und Bewertung der zu erwartenden bzw. bereits realisierten positiven wie negativen Auswirkungen. Diese sind jedoch häufig äußerst komplex, untereinander abhängig und unternehmensspezifisch.
Eine nicht angemessene Analysemethodik verringert die Aussagekraft der Ergebnisse hinsichtlich der Wirtschaftlichkeits- und Nutzenbewertung. Darüber hinaus kann diese mangelhafte Analyse zu Enttäuschungen führen, beispielsweise wenn sich die Realisierung erwarteter Potentiale nicht nachweisen lässt. Außerdem besteht die Gefahr, dass Projekte gar nicht erst initiiert werden, weil ihre Potentiale nicht erkannt wurden. Letzteres hat in der betrieblichen Praxis besondere Bedeutung für die Überzeugungskraft zur Motivation des Managements und der Mitarbeiter. Die Messbarkeit ist hierfür eine notwendige Voraussetzung im Sinne des "what you measure is what you get".
Die durch Projekte hervorgerufenen Wirkungen variieren von Unternehmen zu Unternehmen stark - beispielsweise auch in Abhängigkeit vom Branchenzyklus des Unternehmens. Daher ist eine für jedes Unternehmen zutreffende Auflistung aller entstehenden Wirkungen nicht möglich.
Grundsätzlich können beim Aufdecken und Bewerten dieser unternehmensspezifischen Wirkungen und Effekte folgende Problemfelder unterschieden werden:
- Unterschiedliche Perspektiven
- Wirkungsabhängigkeiten
- Entstehungsort von Wirkungen
- Zeitpunkt von Wirkungen
- Beeinflussung der Wirkungen durch veränderte Bedingungen
- Wirkungsüberschneidungen
- Ergebniswirksamkeit
- Realisierbarkeit
Vor dem Hintergrund des praxisnahen Einsatzes des Verfahrens zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung stellt die Durchführbarkeit im Unternehmen eine wesentliche Anforderung an ein Verfahren dar. Hiermit sind hauptsächlich zwei Problemkreise angesprochen, die eng miteinander verknüpft sind: die Verfügbarkeit der Daten und der Aufwand zur Datensammlung. Hierbei steht die Fragestellung im Vordergrund, ob die benötigten Informationen überhaupt zur Verfügung stehen bzw. mit welchem Aufwand sie beschafft werden können. Idealerweise sollte der zusätzlich vom Unternehmen zu leistende Aufwand zur Datenermittlung und -auswertung so gering wie möglich sein.
Bewertungsmethoden zur Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse
In der Literatur wird eine breite Vielfalt unterschiedlichster Verfahren dargestellt und diskutiert. Zur Vertiefung der aus der Sicht des Autors wichtigsten Bewertungsverfahren und ihrer Stärken und Schwächen wird auf die angegebene Literatur verwiesen.
Zusammenfassende Beurteilung der wichtigsten Verfahren
Aus der Diskussion der Problemfelder wurden sieben Kriterien herausgearbeitet, die als Anforderung an eine ganzheitliche Bewertungsmethodik zu stellen sind. Da die praktische Umsetzbarkeit für die Anwendung in der betrieblichen Praxis eine entscheidende Rolle spielt wird sie als achtes Kriterium hinzugefügt.
Zum Wirkungscontrolling stehen dem Praxisanwender eine Vielzahl möglicher Verfahren und Methoden zur Verfügung. Um die richtigen auswählen zu können, wurden hier Anforderungskriterien definiert anhand derer die vorgestellten Verfahren hinsichtlich ihrer Eignung bewertet wurden. Praxistauglichkeit stand hierbei besonders im Vordergrund. Die drei Verfahren mit der höchsten Eignung bilden die Basis zur Entwicklung des IDEA Controlling Konzeptes zum Wirkungscontrolling.
Das IDEA-Konzept
Immer wieder stehen Unternehmen vor dem Problem, die Wirkungen von Projekten zu bewerten. Ein hilfreiches Instrument für diese Aufgabe bietet sich mit dem IDEA-Konzept. IDEA steht für Impact Detection & Assessment also Wirkungserfassung und -bewertung. Es wurde in der Industrie von Praktikern für Praktiker entwickelt und zeichnet sich durch seinen modulhaften Aufbau aus. Diese Modularität versetzt den Anwender in die komfortable Position bedarfsgesteuert und projektspezifisch ausschließlich diejenigen Module auszuwählen, welche er tatsächlich für seine konkrete Fragestellung benötigt. Außerdem ist es durch seinen prozessorientierten Aufbau branchen- und projektneutral und kann so universell eingesetzt werden.
Wirkungsweise von Projekten
Kerngedanke des Konzepts ist die Annahme, dass sich die von Projekten und Maßnahmen hervorgerufenen Wirkungen wellenförmig im Unternehmen ausbreiten. Dies geschieht mittels sogenannter Wirkungsketten, die sich i.d.R. bottom-up d.h. von der untersten bis zur höchsten Prozessebene im Unternehmen fortpflanzen. Diese Ausbreitungscharakteristik ist in Abbildung 1 dargestellt.
Wie die Abbildung zeigt, ist der Ausgangspunkt einer jeden Wirkungskette im Unternehmen eine direkte Wirkung (Primärwirkung) in einem Vorgang, der aus prozessanalytischer Sicht den kleinsten Teil eines Prozesses darstellt. Diese direkte Wirkung kann indirekte Wirkungen in anderen Vorgängen und/oder Subprozessen (Sekundärwirkungen) und/oder in anderen Hauptprozessen (Tertiärwirkungen) hervorrufen. Diese Verbindung zwischen direkter Wirkung und daraus resultierenden indirekten Wirkungen wird als Wirkungskette bezeichnet. Aus dieser Sichtweise wird die Notwendigkeit abgeleitet, die Prozessebene eines Unternehmens zu betrachten, um fundierte und quantifizierbare Daten über die Wirkungen zu erhalten. Die in dieser Erfassungsphase gewonnenen, kennzahlengestützten Daten bilden die Grundlage zur monetären Bewertung in der darauffolgenden Bewertungsphase. Das bedeutet für den Anwender, dass er, nachdem er mittels IDEA eine reduzierte Fehlerrate in der Fertigung nachweisen konnte, diese Wirkung z.B. mit dem Materialwert und/oder der Arbeitszeit monetär bewertet.
Diesen Grundgedanken folgend liegt der Analysefokus dieses Konzeptes auf der Prozessebene, da auf dieser operativen Ebene Projekte de facto umgesetzt werden. Von dort ausgehend verursachen sie die Wirkungen in der Prozesslandschaft des Unternehmens, welche positiv und/oder negativ die Unternehmensleistung und damit letztlich die Wirtschaftlichkeit beeinflussen. Genau diese prozessbezogenen Wirkungen werden durch das nachfolgend erläuterte Konzept erfasst und bewertet, um die Wirtschaftlichkeit des betrachteten Projektes unter einer ganzheitlichen Perspektive zu beurteilen. Die Ausbreitung kann unter Umständen auch umgekehrt also top-down erfolgen; für die Anwendbarkeit von IDEA spielt dies keine Rolle.
Das Vorgehen bei Erfassung und Bewertung
Die Vorgehensweise zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung der Wirkungen von Maßnahmen ist in zwei Phasen gegliedert. Zuerst erfolgt die Wirkungserfassung (Impact Detection) und dann die Wirkungsbewertung (Impact Assessment):
Phase I: Wirkungserfassung/Impact Detection
Die Vorgehensweise zur Erfassung der Wirkungen besteht aus der Kombination Prozess- und Wirkungskettenanalyse. Sie ist durch vier Schritte gekennzeichnet:
- Vorauswahl betroffener Hauptprozesse
- Identifizierung und Lokalisierung der direkten Wirkungen
- Identifizierung und Lokalisierung der indirekten Wirkungen durch Wirkungsketten
- Einteilung in die Wirkungsarten und zusammenfassende Darstellung
Phase II: Wirkungsbewertung/Impact Assessment
Besonders in dieser Phase kommt der Kerngedanke des Ebenenansatzes zum Tragen, indem keine starre Vorgehensweise, sondern ein offenes und individuell an die zu untersuchende Maßnahme und ihre spezifischen Randbedingungen anpassbares Konzept aufgezeigt wird.
Die Bewertung der analysierten Wirkungen erfolgt dual: Bewertungsgrundlage bilden die ermittelten Prozesskennzahlen (bzw. deren Veränderungen) entlang der analysierten Wirkungsketten. In den seltensten Fällen sind diese Kennzahlen monetären Charakters wie z.B. finanzielle Einsparungen durch Einkaufs-Bonusprogramme, die unmittelbar aus einer Maßnahme resultieren. Auf der Basis der analysierten Prozesskennzahlen erfolgt die monetäre Bewertung aller Wirkungen, welche aufgrund der zur Verfügung stehenden Daten dazu geeignet sind.
Das Endergebnis ist eine ganzheitliche Betrachtung und mehrdimensionale Bewertung der analysierten Maßnahme mit finanziellen Kenngrößen sowie quantitativen und qualitativen Prozesskennzahlen. Hierbei wird der Aufwand für die jeweilige Maßnahme, der sich meist in Form von Personal-, Material- und Kapitalaufwand niederschlägt, dem Nutzen gegenübergestellt. Die Vorgehensweise zur Bewertung der zuvor in Phase I erfassten Wirkungen gliedert sich in drei Schritte:
- Kennzahlenauswahl und Messung
- Monetäre Bewertung
- Ergebniskonsolidierung
Die zusammenfassende Darstellung der monetären und nicht-monetären Ergebnisse - gegebenenfalls erweitert um die Ergebnisse einer Nutzwertanalyse der qualitativen Wirkungen - bilden das Endergebnis auf der Ertragsseite, welches dann im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit der untersuchten Maßnahme dem Aufwand gegenübergestellt wird. Unter dem Begriff Nutzen sind alle positiven und unter dem Begriff Aufwand alle negativen Wirtschaftlichkeitskomponenten subsummiert, welche durch die zu untersuchende Maßnahme entstehen.
Wirkungsketten
Wirkungsabhängigkeiten können mit Hilfe von Wirkungsketten dargestellt werden; eine Wirkungskette verdeutlicht, welche Wirkungen durch andere Wirkungen initiiert werden. Die zu analysierenden Wirkungsketten bestehen aus den nachfolgend erläuterten drei Wirkungsarten: Primär-, Sekundär- und Tertiärwirkung.
Wirkungsketten sind unternehmensspezifisch, d.h. sie lassen sich in der Regel nicht auf andere Unternehmen übertragen. Die Gründe hierfür sind Unterschiede in der Prozesslandschaft, strategische Präferenzen des Managements oder externe Einflüsse wie z.B. Marktverschiebungen. All diese Faktoren nehmen entscheidenden Einfluss auf die reale, unternehmensspezifische Ausprägung der durch die Maßnahme erzielten Gesamtwirkung und lassen daher eine Generalisierung nicht zu. Beispielsweise führt die Einführung von Simultaneous Engineering nicht zwangsläufig zu einer Verkürzung der Entwicklungszeit ("time to market"). Die "gewonnene" Zeit durch den beschleunigten Prozessablauf könnte auch dazu genutzt werden, den Entwicklungsablauf zu verbessern, der wiederum eine andere Wirkungskette im Unternehmen hervorruft. Ergebnis dieser Wirkungskette könnte ein erweiterter Leistungsumfang des Endprodukts sein, welcher wiederum einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellt. Die Unternehmensstrategie ("schneller am Markt" oder "größerer Leistungsumfang des Produktes") spielt in diesem Zusammenhang also eine entscheidende Rolle.
Ziel der Analyse ist das Aufstellen unternehmensspezifischer Wirkungsketten; dazu müssen zuerst die direkten (Primär-)Wirkungen im Unternehmen lokalisiert und quantifiziert werden, um dann die davon abhängigen (Sekundär-/Tertiär-)Wirkungen lokalisieren und quantifizieren zu können. Eine Wirkungskette setzt sich häufig an nachfolgenden Tätigkeiten fort - z.B. kann eine Zeiteinsparung am Anfang den gesamten Prozess beschleunigen. Allerdings treten abhängige (Sekundär-)Wirkungen nicht nur an nachgelagerten Vorgängen und Subprozessen innerhalb eines Hauptprozesses auf; sie können auch auf andere Hauptprozesse übergreifen und sich auf diese Weise als Tertiärwirkung in der Prozesslandschaft der Organisation ausbreiten.
Zur Darstellung der unterschiedlichen Wirkungen werden in diesem Konzept bei der Erfassung auftretender Wirkungen drei Hauptgruppen von Wirkungsarten unterschieden. Wesentliche Unterscheidungskriterien sind der Ort des Auftretens im Gesamtsystem Unternehmen und die Abhängigkeit der Wirkung von anderen Wirkungen. Folgende drei Wirkungsarten werden durch das IDEA-Konzept explizit unterschieden:
1. Primärwirkungen
Primärwirkungen sind direkte Nutzenpotentiale, sie entstehen nicht als Folgewirkung, sondern werden unmittelbar durch Maßnahmen hervorgerufen und zwar ausschließlich auf der Vorgangsebene.
Beispiel: Eine typische Primärwirkung ist die verbesserte Kommunikation und Abstimmung durch die Maßnahme "Aufbau von Partnerschaften zwischen Lieferant und Produzent" im Hauptprozess Produktentwicklung (z.B. in Form regelmäßiger Besprechungen zum Informationsaustausch).
2. Sekundärwirkungen
Sekundärwirkungen sind indirekte Nutzenpotentiale, die ausschließlich als Folge einer Primärwirkung entstehen. Sekundärwirkungen sind durch Primärwirkungen initiierte Veränderungen an Vorgängen oder Subprozessen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausschließlich innerhalb desjenigen Hauptprozesses entstehen, indem die auslösende Primärwirkung auftritt.
Beispiel: Die verbesserte Abstimmung und Kommunikation zwischen den Entwicklungspartnern führt zu Sekundärwirkungen wie etwa zu einer reduzierten Fehlerhäufigkeit und zu einer verkürzten Entwicklungszeit im Hauptprozess Produktentwicklung.
3. Tertiärwirkungen
Tertiärwirkungen sind indirekte Nutzenpotentiale, die durch Primär- und/oder Sekundärwirkungen ausgelöst werden. Wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist, dass sie außerhalb jenes Hauptprozesses auftreten, in dem die auslösende Primär- oder Sekundärwirkung lokalisiert ist. Das Aufzeigen von Tertiärwirkungen ist also die Verfolgung der Wirkung eines Nutzenpotentials in der Prozesslandschaft und damit im Unternehmen als Gesamtsystem.
Beispiele: Das entwicklungsbedingte reduzierte Fehlerauftreten am Produkt in der Nutzungsphase beim Kunden führt als Tertiärwirkung zu verminderten Fehlleistungskosten in Form von Garantie- und Kulanzkosten im Hauptprozess Vertrieb/After Sales. Die verkürzte Entwicklungszeit im Hauptprozess Produktentwicklung führt durch frühere Verfügbarkeit kostengünstigerer Komponenten als Tertiärwirkung zu Kostenvorteilen im Hauptprozess Fertigung.
Die nebenstehende Abbildung 2 zeigt zusammenfassend das entwickelte IDEA-Konzept zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Projekten und Maßnahmen als Prozessverlaufsdarstellung ("flow chart").
Fazit
Zur Durchführung von Projekten und Maßnahmen sind im Unternehmen Investitionen erforderlich. Je höher diese Investitionen ausfallen, um so eher stellt sich die Frage nach der Wirkung und dem Nutzen, der sich für das Unternehmen ergibt. Das heute noch weit verbreitete konventionelle Controlling ist nicht in der Lage, diese Fragen zu beantworten, da geeignete Instrumente zur Erfassung und Bewertung der resultierenden Wirkungen überhaupt nicht oder nur unzureichend zum Einsatz kommen. Diese Lücke gilt es zu schließen.
Im Rahmen der IDEA Entwicklung wurden die wichtigsten existierende Methoden und Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und Eignung zur wirtschaftlichen Analyse und Bewertung von Maßnahmen und Projekten untersucht und bewertet. Dazu wurde ein Anforderungsprofil erstellt, welches insgesamt acht Bewertungskriterien umfasst. Ein wesentliches Kriterium ist hierbei die Praxistauglichkeit und Anwendbarkeit, um den echten und produktiven Einsatz im realen Unternehmen zu gewährleisten.
Auf Grundlage der bei der Bewertung erzielten Ergebnisse und in der Industrie durchgeführter Pilotprojekte in unterschiedlichen Branchen wurde ein modulares Controllingkonzept entwickelt, welches gezielt die Anforderungen des ganzheitlichen Ansatzes im Sinne der Business Excellence erfüllt: das IDEA-Konzept (Impact Detection & Assessment). Dieses Controlling-Konzept wurde im Praxiseinsatz laufend weiterentwickelt. Erklärtes Ziel bei der Konzeptentwicklung war - soweit möglich und sinnvoll - auf existierende Ansätze zurückzugreifen, um die am besten geeigneten Verfahren und Methoden zu identifizieren und möglichst optimal miteinander zu kombinieren.
Die im Rahmen der Konzepterläuterung vorgestellten Praxisbeispiele wurden mittels IDEA ganzheitlich und prozessübergreifend untersucht und unter Kosten-Nutzen-Aspekten bewertet. Kern dieser Wirtschaftlichkeitsanalyse ist die Verfolgung der Wirkungen in den Prozessen des Unternehmens durch die Analyse geschäftsspezifischer Wirkungsketten. Als Ergebnis werden diese Wirkungsketten zu einem kennzahlengestützten Wirkungsmodell zusammengeführt.
Dieses Wirkungsmodell verdeutlicht die direkten und indirekten Wirkungen des analysierten Projektes in den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Besonders die indirekten Wirkungen haben häufig wesentlichen Einfluss auf das Gesamtergebnis eines Projektes. IDEA identifiziert zuverlässig diese indirekten Wirkungen in der Prozesslandschaft des Unternehmens und ermöglicht so ihre wirtschaftliche Bewertung. Ohne den Einsatz von IDEA bleiben gerade diese indirekten Wirkungen oft unentdeckt und damit unberücksichtigt.
Durch den phasenweisen Aufbau und die offene, modulare Struktur des entwickelten Controllingkonzeptes wird eine individuelle Anpassungsfähigkeit hinsichtlich Projektart, Unternehmensbranche und -umfeld sowie relevanter Randbedingungen ermöglicht. Diese Anpassungsfähigkeit ist zwingend erforderlich, da es das eine Konzept für alle Unternehmen und Projektarten nicht gibt! Die Herausforderung besteht vielmehr darin, bedarfsgesteuert diejenigen Komponenten auszuwählen, welche für die individuelle Fragestellung am besten passen, um belastbare Ergebnisse zu liefern. Dazu leistet IDEA dem Praktiker wertvolle Hilfestellung und vermittelt die in der Praxis so dringend erforderliche Struktur, um im oftmals turbulenten Tagesgeschäft den Überblick zu behalten.
Die Kategorisierung in drei Wirkungsarten erlaubt eine transparente Darstellung der Wirkungen und verdeutlicht die Wirkungscharakteristik eines Projektes im Gesamtkomplex Unternehmen. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne der Business Excellence ist wesentliche Voraussetzung zur Vermeidung der in der Praxis so häufig zu beobachtenden produktivitätshemmenden Inseloptimierungen.
Nur diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind unternehmensweit und prozessübergreifend zu optimieren, werden ihren Unternehmenswert nachhaltig steigern können - und damit langfristig am Markt erfolgreich sein und bestehen bleiben. Das IDEA-Konzept liefert dazu ein wichtiges Analyse- und Steuerungsinstrument.
Praxisbeispiele zum Projektwirkungscontrolling
Das Konzept wurde in der Praxis für die Praxis entwickelt und getestet. Praxisbeispiele sind etwa IT-Projekte (z.B. eine Intranet Shop-Lösung) oder die Standardisierung von Produktlinien in der Serienfertigung.
Für detaillierte Informationen hinsichtlich Vorgehen, Analyse und Ergebnissen zu den oben genannten sowie weiteren Praxisbeispielen sei auf die weiterführende Literatur verwiesen.
