Aus dem Parkinsonschen Gesetz lässt sich Wichtiges für den Arbeitsalltag lernen: Termine für delegierte Aufgaben sollte man so knapp wie möglich ansetzen. Neue Mitarbeiter nicht vorsorglich einstellen. Und Meetings ganz genau planen.
Cyril Northcote Parkinson war ein britischer Marinehistoriker und Publizist, der der Nachwelt mehr als 60 Bücher hinterlassen hat. Das bekannteste ist sicherlich Das Parkinsonsche Gesetz , eine Sammlung von Essays aus den 50er Jahren (das eigentliche Essay zum Parkinsonschen Gesetz, 1955 im "Economist" erschienen, ist als englischsprachiges PDF online ).
Das Parkinsonsche Gesetz trug ihm den Ruf ein, einer der bedeutendsten Forscher seiner Zeit auf dem Gebiet der öffentlichen Verwaltung zu sein.
Worum geht es beim Parkinsonschen Gesetz?
- Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht (Work expands so as to fill the time available for its completion).
- In Diskussionen werden die Themen am ausführlichsten diskutiert, von denen die meisten Teilnehmer Ahnung haben (The matters most debated in a deliberative body tend to be the minor ones where everybody understands the issues).
Als Beispiel für das erste Postulat dient Parkinson eine alte Frau, die zum Schreiben einer Postkarte wahrscheinlich einen halben Tag benötigt (Postkartenauswahl, Text verfassen, Gang zum Briefkasten etc.) - während ein Manager das in drei Minuten hinter sich bringt.
Aus dem Parkinsonschen Gesetz können wir Einiges für die Organisation unserer Arbeit lernen:
Zeitvorgaben beim Delegieren beachten
Wenn sich Arbeit in dem Maße ausdehnt, wie Zeit zur Erledigung zur Verfügung steht, dann müsste im Umkehrschluss und überspitzt betrachtet die Arbeit sofort erledigt sein, wenn gar keine Zeit mehr bleibt. Ein Grund hierfür ist das Bestreben der menschlichen Natur, sich erst im letztmöglichen Moment einer Aufgabe vollständig zu widmen (was auch als Studentensyndrom bekannt ist).
Falls Parkinsonsches Gesetz und Studenten-Syndrom wahr sind, sollten Termine für delegierte Aufgaben so knapp wie möglich angesetzt werden. Die Aufgabenempfänger fangen schließlich ohnehin erst kurz vor Toresschluß an, sich ernsthaft damit zu beschäftigen.
Das Wachstum von Organisationen
Parkinson hat den ersten Teil seines Gesetzes aufgrund von Beobachtungen während seines Marinedienstes um zwei weitere Axiome erweitert:
- Jeder Beamte oder Angestellte wünscht die Zahl seiner Untergebenen, nicht jedoch die Zahl seiner Rivalen zu vergrößern (An official wants to multiply subordinates, not rivals).
- Beamte (oder Angestellte) schaffen sich gegenseitig Arbeit (Officials make work for each other).
Jede Form von Organisation neigt also dazu, sich bei gleichbleibenden Aufgaben zu vergrößern, ohne aber die Arbeit jedes einzelnen zu verringern. Anders gesagt: Alle arbeiten wie besessen, ohne in der Summe mehr zu schaffen. Den umgekehrten Fall kann ich aus meiner eigenen Beobachtung bestätigen: In einer der Firmen, in der ich arbeite, haben wir die Zahl der Mitarbeiter reduzieren müssen. Selbst nach beinahe einem Jahr lässt sich nicht feststellen, dass wir weniger schaffen. Im Gegenteil, wir alle haben das Gefühl, jetzt mehr und bessere Ergebnisse zu liefern.
Die mit der Vergrößerung einer Organisation verbundene Zunahme an Komplexität verringert Effektivität und Effizienz. Ergo: Man sollte darauf achten, eine Organisation nicht vorsorglich, sondern nur dann wachsen zu lassen, wenn von außen mehr Arbeit über einen längeren Zeitraum bereit steht - also mehr Umsatz und mehr Projekte.
Meetings planen und sorgfältig vorbereiten
Der zweite Teil des Parkinsonschen Gesetzes - "In Diskussionen werden die Themen am ausführlichsten diskutiert, von denen die meisten Teilnehmer Ahnung haben" - erschließt sich jedem, der schon mal der Kassenprüfung eines Verbands beigewohnt hat. Man spricht dort nicht über das, was die größten Effekte auf das Ergebnis hat, sondern meistens über die Punkte, in denen sich alle Anwesenden am meisten auskennen. Das kann dasselbe sein, muß es aber nicht. Parkinson machte aus dieser Beobachtung kurzerhand ein weiteres Postulat: Die Zeit, die auf den einzelnen Tagesordnungspunkt einer Sitzung verwendet wird, ist umgekehrt proportional zur Summe des Geldes, um die es bei dem betreffenden Budgetposten geht. (The time spent on any item of a committee's agenda will be in inverse proportion to the sum of money involved.)
Diese Erkenntnis kann man auf das Organisieren von Meetings anwenden. Wichtig ist dabei vor allem die Vorbereitung: Die wichtigen Themen sollte man vorher festlegen und ankündigen - und am besten Aufgaben zur Vorbereitung an die Teilnehmer verteilen. Es hilft außerdem, am Anfang des Meetings die Ziele deutlich zu machen, um bei den geplanten Themen zu bleiben. Es wird eher nicht funktionieren, nur ein Metathema festzulegen und darauf zu hoffen, dass schon etwas dabei rauskommen wird. Und gegen Abschweifen ist es sinnvoll, sich zwischendurch und am Ende der Sitzung zu fragen, ob alle festgelegten Ziele erreicht wurden.
» Mehr über Cyril Northcote Parkinson (Wikipedia, englisch)
» Das Parkinsonsche Gesetz (Wikipedia, deutsch)
» Mehr übers Studentensyndrom (Wikipedia, englisch)
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